sábado, 4 de dezembro de 2010

REFLEXÃO SOBRE A ESPIRITUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

O NOVO PAPEL DO RH

Há algum tempo, li uma matéria que abordava o novo perfil do RH. Dizia que a área de Recursos Humanos deveria estar preocupada com o papel social da empresa e, para tanto, haveria de estar atenta a coisas como a espiritualidade, e trazê-la para dentro das organizações.

Em épocas, nem tão remotas, surgiu a figura do Chefe como aquele ser que, a exemplo de Deus, era o melhor, o mais sábio e liderava seus comandados nas batalhas (era o comandante dos exércitos). Aos poucos, aquela liderança, movida por um ideal, foi dando lugar ao comando, puro e simples, com base, tão somente na autoridade autocrática; os outros faziam o que o rei (agora, rei) mandava porque ele era investido de poder divino (feudos, castas, brasões, etc.). Deve ter sido nesta época que surgiu a máxima muito utilizada no exército (e eu estudei no Colégio Militar!) – “o superior nunca erra, ele se engana; por culpa do subordinado”. Assim, a visão mecanicista foi se difundindo e, até hoje, continua sendo a tônica de muita empresa por aí afora e de muitíssimas outras neste meu Brasil varonil!

Mas, alguém, felizmente com credibilidade, voltou a falar (no campo do comportamento humano, muitas coisas vêm sendo redescobertas) na necessidade de haver respeito entre as pessoas que trabalham em uma organização. Ética, diálogo, visão Holística, responsabilidade social, valorização dos “recursos humanos” tiveram como conseqüência a redescoberta de que o ser humano, embora chamado de recurso, é o principal agente de uma organização e que ele, em que pese ser comparado a uma máquina, PENSA, é mutável e transmutável, porque é energia e, assim sendo, reage às mudanças energéticas do ambiente em que vive como autor e ator.

Uma inquestionável realidade é que o ser humano não pode, não deve e não quer ser visto como uma engrenagem da máquina (vocês lembram-se do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin?), cujo combustível é o salário e somente o salário. Ele precisa de algum aditivo, de algum “plus”; uns mais outros menos. Ele precisa estar motivado para agir e a sua motivação e as suas reações serão diretamente proporcionais ao sentimento de ser tratado como ser humano também espiritual (stricto sensu) e forma de energia, condensada e radiante, como diria Einstein.


O novo papel do RH do 3º milênio é estar preocupado com a integração do funcionário, fazendo-o sentir-se engajado na busca de um sentido, de um propósito, de valores pessoais, de sabedoria, de meios para expressar suas competências, do constante aprendizado sobre seus parceiros e semelhantes, do exercício de resolver problemas, entre outras coisas mais importantes do que o simples treinamento (ensinar a apertar parafuso!), para desenvolver o trabalho braçal, ao invés do mental.

Alguns podem achar este texto, puro delírio, mas é só querer enxergar que a necessidade de mudar é necessária e urgente; é só querer acompanhar a rapidez das mudanças e não ter medo de mudar – “quem sabe faz a hora, não espera o acontecer”.
É admitir que a terra é redonda. Quem não acreditar que a terra é redonda deve, no mínimo, admitir que ela gira.

Portanto, ter a espiritualidade na empresa não é nada sobrenatural; faz parte dos novos modelos que remontam milênios. É só utilizá-los com uma visão humana (ou espiritual).


Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

terça-feira, 30 de novembro de 2010

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA E ORIENTAÇÃO VOCACIONAL

SIMPLESMENTE UMA REFLEXÃO

 

No início dos anos 2000 as Universidades criaram disciplinas para estudar empreendedorismo, e as Empresas passaram a cuidar dos intra-empreendedores como “aqueles que fazem”, “aqueles que fazem diferente” e “aqueles que fazem a diferença”.  Eles têm alguma coisa diferente dos outros? Traços? Características? Atitudes?  Comportamentos?  Valores? Motivação?

Os traços e as características de comportamento empreendedor devem ser identificados desde cedo, e o desenvolvimento incentivado, como ajuda, para que o jovem, a partir dos 12 anos, defina com mais segurança a carreira a ser seguida, e onde ele possa usar todo o seu potencial criativo.

Cabe ao professor, independentemente do nível em que o aluno esteja identificar, em cada um, o grau de motivação para a realização e, como dizia Peter Drucker – “a energia, os recursos e o tempo que devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho”. Isto significa incentivá-lo ao autogerenciamento da carreira, a analisar suas próprias forças e seus próprios valores, a encontrar o lugar a que pertence, a descobrir a contribuição que pode dar e assumir responsabilidades consigo mesmo, e com os outros, ter nítida a diferença entre o que deseja fazer e o que tem de ser feito (o que a circunstância pede), visando resultados significativos que façam diferença, sejam alcançáveis dentro de um horizonte temporal e que possam ser medidos.

Citando, mais uma vez, Peter Drucker – “o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes”.

Tudo isto não vai eliminar a ansiedade da escolha ou mesmo torná-la fácil e cartesiana; a subjetividade permanece. Acredito que isto irá reduzir o número de profissionais medíocres por terem deixado seus pais escolherem suas carreiras ou pela “escolha” ter sido feita por pressão deles ou pela tradição da família, e ainda “pelo mercado”. Assim, o profissional terá o diploma (que prefiro substituir por conhecimento) por ele escolhido.

Eu deixei que os meus filhos fizessem a escolha deles; deixei que eles exercitassem o autogerenciamento. Sem qualquer dose de “corujice”, afirmo, com segurança, que são profissionais competentes, felizes e realizados em suas respectivas atividades.


Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira


quinta-feira, 25 de novembro de 2010

GESTÃO BÁSICA DE FLUXO DE CAIXA NAS PEQUENAS ORGANIZAÇÕES


Você percebeu que, em determinados dias, as entradas de caixa são inferiores às saídas de caixa e você utiliza parte dos recursos existentes para pagar os compromissos do dia e, aquele saldo irá se recompor, ou não, ao longo do tempo.

Imagine agora que aquele saldo, ao invés de se recompor, vá se reduzindo ao longo do tempo, ou mesmo se esgote, ficando “zerado”.
E se ficar negativo?

NÃO EXISTE CAIXA NEGATIVO. VOCÊ VAI DEIXAR DE PAGAR ALGUMA COISA OU MUITA COISA, OU VAI TOMAR EMPRESTADO.

Vamos analisar por que isto aconteceu:

1.    Os clientes não pagaram no vencimento? Procure saber o que aconteceu e faça alguma coisa para receber; use o seu bom senso antes de “chutar o pau da barraca”. Você precisa do bom cliente;

2.    Houve descontrole de gastos?  Algumas despesas “não previstas?”

3.    Você retirou além da conta?  Pode parar! Lembre-se daquele conceito – separe suas contas das da empresa;

4.    Aquele grande cliente não pagou? E ainda por cima quebrou! Verifique a sua estratégia de conceder crédito! Seja mais rigoroso! Pior do que não vender é vender e não receber;

5.    O fornecedor aumentou o preço? Negocie com ele mais prazo ou desconto!

Existem outros mil motivos que levam ao desequilíbrio de caixa. Verifique os seus. De nada adianta, agora, tentar explicar o que aconteceu; já passou. O importante é fazer a análise crítica e tomar medidas para que aquilo não mais aconteça e tomar medidas pró-ativas. Caso aconteça algo semelhante você já está preparado para neutralizar ou minimizar os efeitos negativos, porque antecipou as soluções alternativas. Compare, sempre, o projetado com o realizado, isto é, o que você “gostaria” que tivesse acontecido com o que, realmente, aconteceu.

Quando o Fluxo de Caixa é projetado você coloca as expectativas de recebimentos de acordo com as necessidades e os pagamentos para aquele período. Jamais tente fazer exercício de futurologia. Seja conservador (mais ou menos pessimista) com relação às entradas de caixa e bastante realista com relação às saídas de caixa até você ter um período de tempo que lhe permita estabelecer uma média, a chamada série histórica, e poder verificar a tendência do comportamento dos números.

Aqui vão algumas sugestões. Adapte-as ao seu negócio:

1.    Defina as entradas de caixa com base na realidade dos seus recebimentos;

1.1.        Vendas a vista quando, efetivamente, recebidas. Se o título está no Banco, em cobrança, considere a data do crédito em conta corrente. Na maioria das vezes a data de vencimento não é a mesma da liberação do valor, pelo Banco. Isto, normalmente, é negociado.

1.2.        Utilize o Controle do Contas a Receber para definir os recebimentos das vendas a prazo e dos cheques pré datados.

1.3.        Utilize o Controle do Contas a Pagar para definir todos os pagamentos.

1.4.        Faça a projeção do Fluxo de Caixa, por dia, para o mês que vai começar, entre o dia 25 e o dia 30 do mês anterior. No dia 05 do mês projetado ajuste os valores, se necessário.

1.5.        Projete mais dois meses para frente, de modo que você tenha uma visão do que pode acontecer nos próximos noventa dias. Estes dois meses serão projetados pelos totais de entradas e saídas.

1.6.        Remaneje pagamentos, se possível, quando a projeção mostrar falta de recursos. Você também pode antecipar recebimentos se for conveniente. O importante é que pode haver uma negociação antecipada com o seu cliente ou com o seu fornecedor de modo a não criar problema para o Fluxo de Caixa deles.

1.7.        Muito importante é que a data de vencimento das suas duplicatas seja, rigorosamente, em dias úteis, principalmente se você usa algum agente de cobrança (Banco e Factoring). Seu cliente, com toda certeza, não vai pagar no Sábado, Domingo ou Feriado.

1.8.        Se você tiver empréstimo bancário, o Banco debita em conta corrente, rigorosamente, no dia do vencimento.

1.9.        Se você tem cheque especial empresarial e estiver usando, considere o valor como empréstimo a ser pago. Não se esqueça de dar o mesmo tratamento aos juros.

1.10.     Se você pôs ou quer pôr recursos na empresa, para cobrir eventuais necessidades de caixa, considere como um empréstimo,faça um contrato como qualquer outro credor, cobre juros e receba, se possível, na data do vencimento. Se não for possível, renove a operação da mesma forma que o Banco faz.

1.11.     Se o seu Fluxo de Caixa sempre apresentar saldo positivo isto é, depois de tudo pago ainda sobra dinheiro, não se entusiasme e ponha no bolso. Aproveite e reinvista na empresa. Faça aquilo que vem sendo adiado por “falta de recursos”. Não se esqueça de reservar ou manter recursos para Capital de Giro.

1.12.     O Capital de Giro nada mais é, em linguagem simples, do que o valor necessário para manter as atividades, o dia-a-dia da empresa.

1.13.     Planeje melhorar as atividades que agregam valor. Isto pode significar adquirir equipamentos, investir em estoques, investir em mão de obra (não necessariamente contratar mais funcionários). Até contratar uma assessoria para ajudá-lo. Use o bom senso.

Faça o que for necessário para manter sua empresa viva, funcionando, aproveitando as oportunidades, criando valor e sendo rentável.



Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira







terça-feira, 23 de novembro de 2010

POR QUE ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIO?

O Plano de Negócio orienta o empreendedor para iniciar uma atividade econômica ou expandir seu negócio, na tomada de decisões estratégicas que minimizem os riscos devidamente identificados. Não se trata de receita de bolo e não garante o sucesso empresarial.
O Plano de Negócio pode ser definido, da forma mais simples, como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir as suas metas, bem como pretende administrar os recursos necessários para a obtenção do sucesso desejado, transformando-o realmente em um Plano de Sucesso.

Empreender sem planejar, é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é comparável a um vôo cego, em noite de tempestade. Você arriscaria seu dinheiro e seu futuro sem um planejamento do seu negócio? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, adicionados ao conhecimento técnico, ajudarão na perpetuidade do empreendimento.

O Plano de Negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta da viabilidade do negócio pretendido e ainda:

  • Proporciona uma avaliação prévia, reduzindo, assim, o desperdício de recursos e esforços em um negócio inviável;

  • Funciona como um instrumento para a solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras e na busca de novos sócios e/ou investidores;

  • Proporciona o estabelecimento de vantagem competitiva, que poderá representar a sobrevivência da empresa no futuro.

O Plano de Negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo empreendimento.
A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que envolvem muitas alternativas, acabando por privilegiar algumas em detrimento de outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial, não sistêmica do negócio, é responsável por grande parte dos fracassos, que a elaboração do Plano de Negócio poderia evitar.

Para um negócio que se inicia e/ou para um negócio já existente, o Plano de Negócio traz os seguintes benefícios:

  • Reúne ordenadamente todas as idéias e permite uma visão de conjunto de todas as alternativas possíveis, evitando uma visão incompleta dos problemas, que venham induzir a decisões erradas;

  • Impõe a avaliação do crescimento, do lucro potencial, e das necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos;

  • Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas;

  • Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em cenários (simulações) devidamente registrados, evitando gastos desnecessários no início das operações;

  • É um documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores;

  • Funciona como uma apresentação do negócio para fornecedores e clientes;

  • É importante para a contratação de empregados, mostrando-lhes a correta perspectiva do negócio e as possibilidades de crescimento, bem como orientando-os na execução de suas tarefas, de acordo com as diretrizes definidas para o negócio.

A preparação do Plano de Negócio é também uma boa oportunidade para testar a motivação, o empenho e o conhecimento dos sócios, porquanto cada um deles deverá ser responsável por uma parte do Plano no que diz respeito à sua área de atuação e as atividades pelas quais são ou serão responsáveis. Depois é só avaliar o desempenho e os resultados. Permite identificar a diferença entre envolvimento e comprometimento. Muitos sócios, antes empolgados, perdem o entusiasmo quando têm que trabalhar duro; assim, aqueles “experts”  mostram que não são tão bons quanto aparentavam ou diziam.
O importante é descobrir as falhas, de todos, na fase de preparação do Plano de Negócio e não durante a implementação do negócio ou da oportunidade, o que, via de regra, gera conseqüências irremediáveis.
A preparação do Plano de Negócio não é tarefa fácil, ao contrário; é necessário saber conviver com frustrações quando a idéia, aparentemente excelente, se mostra inviável.


OBJETIVOS DO PLANO DE NEGÓCIO

Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do Plano de Negócio – que não deve ser confundido com o objetivo, com a meta do negócio. Ou seja, se o plano se destina ao ordenamento das idéias e a analisar o potencial e a viabilidade do empreendimento, ou se vai servir para obter recursos financeiros através de instituições financeiras e/ou investidores.
No primeiro caso, costuma-se chamar de Plano de Negócio Operacional; no segundo, é o Plano de Negócio para Obtenção de Recursos. Este último deve conter mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros
Na sua essência o Plano de Negócio é um só; muda o enfoque.
O detalhamento do Plano de Negócio depende do tipo do negócio escolhido, da oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, isto é, um novo produto, novo mercado ou novo processo, ele necessariamente deverá conter maiores explicações do que para aqueles produtos, mercados ou processos já existentes e conhecidos pelo público.

Uma loja de marca, uma oficina mecânica ou um “fast food” operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Isto, na maioria dos casos, pode ser adquirido sob a forma de “franchising”.
Nestes casos, o Plano de Negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao Planejamento Financeiro (Fluxo de Caixa).
Em outros casos, através de “benchmarking” em outras empresas do mesmo ramo, podem-se criar estratégias competitivas, visando a diferenciação entre os concorrentes já estabelecidos.
Quanto mais inovador é o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, fornecedores e clientes de sua viabilidade. Nesse caso, um bom Plano de Negócio é fundamental para dar a credibilidade necessária à sua aceitação, principalmente em relação à análise dos riscos e das ações para minimizá-los.

LEMBRETES NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

Na elaboração do Plano de Negócio, existem algumas diretrizes básicas para obter o sucesso pretendido:

  1. O Plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer seu conteúdo e sem omitir detalhes importantes; cuidado para não “encher lingüiça” ou ser excessivamente técnico;

  1. O Plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio;

  1. O Plano de Negócio deve se concentrar na “primeira etapa” do desenvolvimento do negócio, isto é, deve definir prioridades;

  1. O Plano de Negócio deve conter informações consistentes; evite “chutes” e divagações; consulte técnicos da área;

  1. O Plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseada na avaliação do mercado. Sua produção se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de vendas; nunca o contrário;

  1. O Plano de Negócio deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento dos sócios, e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.


Convém não esquecer que a premissa básica de qualquer Plano, é o correto estabelecimento de METAS (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais definidos).
Então, a probabilidade de sucesso do negócio é bastante grande.


ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA UM PLANO DE NEGÓCIOS
ORIENTADO PARA RESULTADOS


PARTE 1
Aspectos gerais do mercado

PARTE 2
Caracterização da empresa, missão, visão, valores, produtos, mercadorias ou serviços,

PARTE 3
Aspectos Mercadológicos - Comerciais

PARTE 4
Aspectos de Produção - Estrutura

PARTE 5
Aspectos Financeiros

PARTE 6
Conclusões



Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

quinta-feira, 18 de novembro de 2010

GERENCIANDO ESTRATEGICAMENTE OS ESTOQUES NAS PEQUENAS ORGANIZAÇÕES


Já ouvi muitos empresários dizerem que não vendiam porque não tinham dinheiro para comprar matéria prima ou mercadoria. Outros tantos executivos diziam que, como tinham caixa e lugar para armazenar, melhor ter o material em casa.

Aos primeiros, minha sugestão é inverter a frase, sem fazer jogo de palavras, e interpretá-la dentro da seguinte ótica: a empresa não tem dinheiro para comprar matéria prima ou mercadoria, justamente, porque não compra matéria prima ou mercadoria.

A sugestão aos segundos virá após algumas considerações:

Manter estoque em excesso e/ou desnecessariamente é um pecado extremamente mortal, haja vista o volume de dinheiro investido, não somente na mercadoria em si, mas também no local para armazenagem. Área de armazém é custo. É aqui que se encontra a maioria dos custos ocultos e grande parte dos custos de oportunidade;

Antes de comprar, deve-se verificar o nível do estoque existente e um importante indicador financeiro: o índice de rotação de estoques e de preferência tê-lo por item de estoque. Importante, também, é determinar os níveis mínimos e de segurança para evitar falta ou excesso das matérias primas necessárias, bem como sua utilização no tempo, isto é, fazer a famosa curva ABC;

A imobilização em estoques afeta, sobremaneira, a liquidez da empresa e isto pode ser verificado quando há uma diferença muito grande entre o índice de liquidez corrente e o índice de liquidez seca (aquele que é calculado subtraindo-se os estoques do realizável);

Atentar para o fato que as matérias primas com especificações particulares para a empresa, dificilmente poderão ser transformadas em dinheiro para pagar compromissos porque não servirão para outra, mesmo aquelas de setor similar;

Com relação aos estoques de produtos acabados, a empresa deve definir sua política de produção (PCP) no que se refere a produzir para estocar e/ou fabricar para vender, de acordo com a demanda de mercado. Isto irá regular o estoque das matérias primas e, conseqüentemente, o tempo das compras;

A gestão de estoques é causa e conseqüência do gerenciamento integrado do Fluxo de Caixa, das Vendas e das Compras, que, em sentido amplo, significa gerenciar estrategicamente para, no mínimo, preservar a sobrevivência da empresa, obrigação de todos os administradores em todos os níveis.

As considerações acima são as sugestões para os integrantes do segundo grupo. A sugestão para todos é que, pelo menos reflitam sobre este assunto.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

terça-feira, 9 de novembro de 2010

EMPREENDEDORISMO E CIDADANIA

Estratégias para alavancar o crescimento sustentado


EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo está sendo considerado o ícone do século XXI. Dos muitos conceitos sobre o empreendedor, um deles o define como “agente necessário para mobilizar capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens necessários, gerar emprego e administrar os meios para incrementar o comércio; e ainda que, sem empreendedores não pode haver desenvolvimento”.
Esse conceito restringe o entendimento sobre empreendedorismo e o empreendedor, quando o relaciona somente à criação de um negócio, de uma empresa, e, em última instância, de microempresas.

Estendendo ou ampliando aqueles conceitos, acredito no empreendedorismo como a arte de exercitar a realização através da capacidade de transformar desafios em oportunidades, e para que isso possa acontecer, é necessário que exista o chamado espírito empreendedor.
Espírito empreendedor é o propulsor da busca daquelas oportunidades cujo combustível é a ambição. Ambição vista como a existência de um alto grau de motivação para a realização.
Empreendedor, então, é aquela pessoa que tem a capacidade de perceber e detectar oportunidades, de tomar decisões, de ter iniciativa, de ser orientada para a ação e resultados, de estabelecer metas e se comprometer com elas, e altamente motivada para a realização. Aquela pessoa que tem características e traços de comportamento bastante peculiares.

Nos anos 60, David McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, identificou elementos psicológicos, considerados críticos, nos empresários de sucesso, como traços de personalidade bastante interessantes, que ele chamou de “motivação para a realização”, ou “impulso de melhorar”.
Nos anos 80, foi iniciado um projeto abrangente que procurava responder às perguntas relacionadas com o sucesso, competência profissional e estudos de padrões de comportamento de empreendedores-empresários-executivos, pessoas em geral. Para tanto, foi feito um contrato de parceria entre a USAID – Agência para o Desenvolvimento Internacional, a MSI – Management Systems International, empresa de consultoria especializada em treinamento para gestão e desenvolvimento da pequena empresa, e a McBer & Company, empresa de David McClelland.
O projeto abrangeu três etapas. A primeira delas foi a realização de uma pesquisa para identificar as características fundamentais do empreendedor de sucesso, em diversas culturas e circunstâncias econômicas, e a similaridade daquelas características em diversos países. E foi assim que foi permitido traçar um perfil das características do comportamento empreendedor.

Dez características foram definidas, relacionadas a seguir:

BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA
PERSISTÊNCIA
COMPROMETIMENTO
EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA
CORRER RISCOS CALCULADOS
ESTABELECIMENTO DE METAS
BUSCA DE INFORMAÇÕES
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS
PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA

Das dez características sistematizadas, quatro foram chamadas de características mobilizadoras, ou seja, as outras são conseqüentes; sem elas as outras não fazem sentido existir. São elas:

ESTABELECIMENTO DE METAS
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS
COMPROMETIMENTO
PERSISTÊNCIA

Fica fácil entender porque elas são mobilizadoras; é importante saber para onde queremos ir, e de que maneira queremos chegar lá. Para tanto precisamos ser persistentes e estar comprometidos com a concretização das nossas metas, e só saberemos se chegamos, e no lugar certo, se tivermos planejado e monitorado a “caminhada”.

A sabedoria popular diz, com muita propriedade:

“Quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve”.


CIDADANIA

O espírito empreendedor, anteriormente conceituado como propulsor da busca de oportunidades, permite associá-lo ao conceito de cidadania e de cidadão.
Quando o indivíduo exerce sua cidadania, trabalha para melhorar sua vida e a vida das pessoas, de todas as pessoas, das que estão vivas hoje e das que viverão amanhã, através do desenvolvimento humano e social no presente. As ações de hoje, o comportamento empreendedor de hoje, trarão conseqüências benéficas no futuro, e um crescimento sustentado.

Existem muitas formas de exercer a cidadania. Relacionamos seis delas, somente, para servir de reflexão pelo menos:

  1. Ter espírito empreendedor;
  2. Acreditar que as oportunidades existem e estão aí para serem aproveitadas;
  3. Querer sair da “zona de conforto”;
  4. Enxergar as potencialidades da comunidade;
  5. Ter consciência dos seus direitos como cidadão;
  6. Querer, verdadeiramente, crescer para desenvolver, e desenvolver para crescer.

Para haver crescimento e desenvolvimento é necessário haver pessoas, na comunidade, em condições de tomar iniciativas, assumir responsabilidades e empreender.
Para haver crescimento e desenvolvimento é necessário haver pessoas que exerçam sua cidadania, e façam com que todos o façam, com responsabilidade e maturidade, rompendo a relação paternalista com o poder público, deixando de esperar que todos os problemas sejam resolvidos pelo governo.
Para haver crescimento e desenvolvimento é necessário que haja cooperação e competição.

A comunidade é causa e efeito da dinâmica cooperativa, e essa dinâmica provoca ou deve provocar um processo de desenvolvimento e crescimento.
O processo de desenvolvimento e crescimento provoca uma dinâmica competitiva que insere a comunidade num mercado que ativa o processo de desenvolvimento e crescimento, quando cria a cooperação e a competição.

Para crescer e desenvolver ou desenvolver e crescer, a comunidade deve identificar suas vocações ou sua vocação mais importante, bem como identificar seus pontos fortes e identificar seus pontos fracos para gerenciar seu “capital natural”.
Para crescer e desenvolver ou desenvolver e crescer é de fundamental importância que as pessoas possam estar capacitadas para trabalhar e agir no sentido de melhorar a vida de todas as pessoas que estão vivas hoje, e das que viverão amanhã.
Porque sem desenvolvimento humano e social nenhum processo de desenvolvimento econômico poderá ser promovido, e jamais será sustentável, integrado e sustentado.

E tudo isso só é conseguido com a prática constante do exercício da cidadania.


UM EXEMPLO DE ALAVANCA DE CRESCIMENTO

A MARCA-COMUNIDADE

A marca-comunidade traduz a imagem e a identidade da comunidade; significa ter imagem e identidade próprias que possam atrair oportunidades para trazer os almejados crescimento e desenvolvimento.

Para que a marca-comunidade seja reconhecida, valorizada e se fortaleça, existem condições mínimas necessárias para que isso possa acontecer, tais como:

·        Saneamento básico;
·        Fontes de energia seguras;
·        Serviços públicos eficazes;
·        Impostos moderados;
·        Mão de obra qualificada
·        Profissionais adaptáveis e agregadores de valor (empreendedores);
·        Regulamentação compatível com a flexibilidade dos negócios;
·        Ambiente de negócios onde se desenvolva a parceria;
·        Acesso à tecnologia;
·        Locais de cultura, lazer e centros de compras;
·        Escolas de boa qualidade.

A imagem da marca-comunidade tem de ser administrada, gerenciada, monitorada. Aqui o trabalho consiste em, uma vez que já foram identificadas as principais vocações da comunidade, por exemplo, atrair turistas, atrair pequenas indústrias, atrair empresas comerciais, e procurar novas oportunidades de mercado.
E o importante é saber o que se quer, para definir por onde começar.

Relacionamos oito itens que servem de orientação para elaborar o planejamento. Existem outros tantos que devem ser considerados de acordo com as características próprias de cada comunidade.

  1. Analisar e definir seus principais pontos fortes e pontos fracos;
  2. Analisar suas principais ameaças e oportunidades;
  3. Selecionar setores de atividade, personalidades, marcos históricos, patrocinadores que possam formar a base de uma sólida estratégia;
  4. Desenvolver um conceito “guarda-chuva”, abrangente, que cubra e seja coerente com todas as atividades relativas ao estabelecimento de sua marca;
  5. Associar a marca, por exemplo, a lazer, qualidade, clima, progresso, segurança, habilidades específicas, etc;
  6. Angariar e destinar fundos suficientes para cada atividade relativa ao desenvolvimento da marca, para garantir o impacto necessário;
  7. Criar controles confiáveis e seguros para monitorar, além da utilização dos recursos financeiros, o desempenho como um todo;
  8. Criar um COMITÊ DE CIDADANIA, como órgão estratégico, tomando o cuidado de não deixar que ele se transforme em órgão político.

Acredito que uma comunidade possa definir outras estratégias para alavancar um crescimento sustentado. Acredito mais ainda, que quaisquer outras possam trazer, também, grandes resultados.

Entretanto, estou mais do que convencido que as forças mobilizadoras são o pensamento cidadão, a consciência cidadã, o exercício da cidadania no seu mais alto grau de motivação para a realização. E ISSO É EMPREENDER.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira






sexta-feira, 5 de novembro de 2010

GERENCIAR CUSTOS COM VISÃO ESTRATÉGICA

Muitos acham que gerenciar custos significa cortar custos e a primeira medida é cortar o cafezinho.  Outros tantos acham que gerenciar custos significa reduzir custos, principalmente, cortando pessoal.  Alguns outros acham que gerenciar custos é segurá-los e conservá-los no mesmo patamar pelo maior tempo possível, e impossível, mas aumentando a produção e as vendas.

Gerenciar custos, e gerenciar com visão estratégica é monitorar suas variações e impactos na consecução dos objetivos, tendo como termômetro a criação e manutenção do valor de mercado da empresa.
O aumento de determinados custos não é motivo para alarme; às vezes ele é necessário e ocorre com certa freqüência. O importante é estar atento, sabendo o porquê das variações e não deixando de acompanhar a relação benefício/custo para que ela se mantenha positiva. Por outro lado, o administrador deve, sempre, observar os aumentos de custo que estão impactando, fortemente, o resultado e, principalmente, das atividades que não agregam valor; aí, sim, tem que haver corte e redução, na maioria das vezes, drásticos.

Há quem se utilize dos custos para determinar preço; melhor seria utilizar o preço para determinar os custos. Numa economia de mercado quem determina o preço é o cliente e se a empresa não pode, ou não deve mexer no preço tem de ajustar o valor; e o valor está intimamente ligado, este sim, ao custo.
Portanto, a empresa tem de administrar muito bem os seus custos, sem o viés do corte de pessoal, eliminação de linhas de produtos, muitas vezes rentáveis e, no limite, fechar fábricas ou mesmo quebrar.

Gerenciar estrategicamente os custos significa conhecer a cadeia de valor de cada processo e substituir as atividades que não agregam valor, através de mapeamento e análise constante de todos os processos, por outras que possam minimizar as perdas, quando possível. Outro ponto é descobrir os custos ocultos ou invisíveis para torná-los administráveis, pelo menos. Isto deve ser feito de forma absolutamente ponderada e seletiva porque existem as atividades que só agregam custo, mas são indispensáveis ao processo como um todo.
Gerenciar os custos com visão estratégica é, em síntese, procurar ver a empresa como um sistema integrado que busca atingir os objetivos definidos e maximizar o seu valor como organismo que é parte de um sistema maior, mundializado.


Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira    

O SIGNIFICADO DE GERÊNCIA

Pontos para Reflexão


O QUE É GERENCIAR?

Dirigir, Liderar, Administrar, Decidir, Planejar, Controlar, Organizar, Governar, Atingir metas, Motivar, Realizar, Manipular, Conspirar.

Todos eles são processos de mão única. A pessoa que gerencia diz ao gerenciado o que fazer. O gerente determina o que deve ser feito e a pessoa gerenciada é um meio para se alcançar esse fim.

Gerente = Cabeça = Head

Gerente = Superior
Subordinado = Inferior

O processo gerencial, como ele é ensinado e praticado, não é um processo isento de valores. Ele não é somente uma ciência e uma arte, mas também uma expressão de valores sócio-políticos. Ele é um processo político afetado por valores.

O papel da gerência deve ser compreendido pela função que ela desempenha. Ela deve ser a mesma, quer estejamos gerenciando a nós mesmos, nossa família, uma empresa, uma organização sem fins lucrativos ou uma sociedade. Em termos conceituais, o processo tem que ser o mesmo quer falemos em gerenciar, chefiar uma família ou governar. A única diferença seria o tamanho e a natureza da unidade gerenciada.

As mudanças são constantes. O mundo está mudando física, social e economicamente. As mudanças estão aí para ficar.

AS MUDANÇAS criam PROBLEMAS que exigem SOLUÇÕES que CRIAM MAIS MUDANÇAS.

Quando um conjunto de problemas é resolvido, surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando não houver mais mudanças.


GERENCIAR é experimentar mudanças com os problemas a elas associados.

GERENCIAR MUDANÇAS envolve dois processos:

  1. Decidir o que fazer
  2. Implementar as decisões.

Sempre que há mudanças você precisa tomar decisões.

Não decidir ou adiar uma decisão, é uma decisão.

Se você tomar decisões ruins e implementá-las bem, ou tomar decisões boas e implementá-las mal, não estará gerenciando bem.

A boa gerência é democrática na tomada de decisões e ditatorial na implementação. Você precisa comprometer-se com a decisão, ter força de vontade (persistência) e implementá-la. Isto é a “democratura”.
Algumas pessoas são democráticas na tomada de decisões e continuam a sê-lo durante a implementação. Elas são ineficientes.

Gerenciar, liderar, educar ou governar bem significa decidir e implementar, ser democrático e depois ditatorial. Isso é muito complicado, não só para se gerenciar uma empresa, mas também na gerência familiar e pessoal.


Preparado por Plínio José Figueiredo Ferreira

Fonte: ICHAK, Adizes. Gerenciando as Mudanças.