FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 4

O MONITORAMENTO SISTEMÁTICO

Este artigo é o último, da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica – Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.

O básico deste fundamento é o entendimento do princípio – o que não é medido não é gerenciado. Acompanhar para medir, medir para controlar, controlar para gerenciar, e gerenciar para fazer os ajustes necessários. O processo é constante; o ciclo termina onde começa. É, portanto, dinâmico e contínuo.

Ora, fazer o monitoramento sistematicamente significa trabalhar com informação, desde o estabelecimento das metas até os resultados obtidos que, através do feedback constante e contínuo, as decisões estratégicas serão tomadas objetivando, sempre, vantagens competitivas e posicionamento de mercado.

Trabalhar com informação, para muitas empresas, é o mesmo que fazer um percurso de 10.000 quilômetros, de carro, olhando, somente, para o marcador de combustível; se utilizando de um instrumento isolado de medição.

Isto lembra um diálogo fictício, já citado em outro artigo meu extraído do livro A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, entre um passageiro de um moderno avião supersônico e o piloto:

   P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

   R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar.

   P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

   R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

   P: Você não tem um medidor de combustível. Não seria útil?

   R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, minha preocupação é com a velocidade do ar. “Quando aprender a dominá-la tão bem quanto domino a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.”

Minha pergunta: Será que o avião consegue chegar ao destino?

Outras empresas trabalham com um número inesgotável de relatórios que dão informações detalhadas sobre determinada atividade e perdem muito tempo na análise daquela quantidade (e não qualidade) de informações, o que resulta na demora da decisão e na perda de oportunidades. Isto é muito comum naquelas empresas que adquirem sofisticados softwares de gestão, não condizentes com a sua realidade (estrutura, custos e cultura), e o que é mais grave, sem que haja uma quantificação das metas e uma definição de estratégias; que dirá planejamento. Assim, esses softwares ficam “rodando em paralelo” (não sei do que) por muito tempo, o suficiente para causar sérios transtornos, tornam-se muito caros, não integrados, e ficam no conceito matemático das retas paralelas – nunca se encontram.

Para que o controle seja eficaz é necessário ter uma visão sistêmica, uma visão integrada da empresa, trabalhar com os instrumentos necessários e não suficientes.

A empresa é um organismo vivo; é de fundamental importância acompanhar o funcionamento de todas as áreas, e elas são interligadas, para manter o equilíbrio do sistema; poder, se as circunstâncias exigirem, forçar o funcionamento de uma para compensar a deficiência da outra, sem perder a noção do limite da capacidade de cada uma delas, acompanhando seu desempenho, monitorando sistematicamente o feedback, cruzando informações e  identificando o que precisa ser corrigido.

Sumamente importante é ter a capacidade de definir quais as informações que são importantes, que têm impacto verdadeiro no desempenho da empresa, para evitar que uma quantidade de informações desnecessária se transforme numa “burocracia instantânea”. Para isso, o bom senso deve ser utilizado e o melhor parâmetro é a realidade da empresa. Não existe monitoramento perfeito, ele deve estar de acordo com as estratégias da empresa; com o que deve e precisa ser medido para ser gerenciado. O sistema de informações gerenciais a ser usado é aquele que, como ferramenta, agiliza a tomada de decisões para que a empresa se mantenha competitiva.

Uma ferramenta estratégica simples e importante é o Orçamento. Utilizado de forma adequada mostra a relação entre receitas, custos e despesas e, conseqüentemente, o resultado das operações. Também chamado de Plano Anual de Lucro, mede o comportamento dos números através das variações orçamentárias. Utilizar a matriz do Balanced Scorecard, adaptado às características da organização, permite o monitoramento das estratégias quando integrado a outras informações não financeiras, e como instrumento de avaliação do desempenho empresarial.

Para finalizar, repito o jargão – o que não é medido não é gerenciado.  Se o negócio não é gerenciado fica difícil enfrentar a concorrência porque o próprio desempenho não está sendo acompanhado, avaliado e controlado. Os dirigentes não pensam estrategicamente, não têm visão estratégica e não estão gerenciando estrategicamente os negócios.

Espero que os quatro artigos sirvam para reflexão de todos aqueles que dirigem empresas, pensam em ter sucesso nos negócios e querem aumentar o seu grau de competitividade.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira 

FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 3

A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 

Este artigo é o terceiro da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica – Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.

O que é Planejamento? Planejar é prever o futuro? Por que e para que planejar?

Planejamento é o processo de estabelecer premissas sobre eventos que poderão influenciar a empresa; é definir os cursos de ação para atingir as metas estabelecidas. Como processo, é dinâmico, flexível, contínuo e deve ser feito para estimular o processo decisório; deve ser usado como roteiro, como “carta de bordo”, e não como “piloto automático”.

Planejamento é um procedimento organizado para produzir um resultado, na forma de um sistema integrado de decisão.

Planejamento, segundo Peter Drucker, não é previsão, e qualquer tentativa de fazer isso é tolice.

Planejar é pensar no futuro; é controlar o futuro; é construir o futuro.

Planejar é colocar no papel as informações sobre a empresa e o mercado, como forma de analisar riscos e possibilidades de êxito, já que ajuda a projetar os resultados (projeção não é adivinhação) com base na quantificação das metas.

Planejar, em linguagem bastante simples, é escrever as estratégias para ter condições de monitorar o “andar da carruagem”.

Os oito motivos abaixo, necessários, mas não suficientes, justificam a necessidade de elaborar um bom planejamento:

1. Para coordenar as atividades;
2. Para monitorar as atividades;
3. Para avaliar os riscos;
4. Para perceber o indesejável;
5. Para preparar-se para o inevitável;
6. Para assegurar que o futuro está sendo levado em conta;
7. Para avaliar a eficácia do próprio planejamento, como processo integrado;
8. Para atingir as metas estabelecidas.

Os três primeiros itens dizem respeito à estratégia, e o feedback contínuo deve ser usado como importante ferramenta auxiliar do processo decisório.

Os três seguintes dizem respeito às decisões de mudar ou ajustar o curso das ações diante das ameaças/oportunidades próprias da dinâmica do mercado.

O penúltimo diz respeito à flexibilidade do planejamento e seu ajuste contínuo, pelo feedback dos itens anteriores.

O último item é o próprio escopo do planejamento, como um dos fundamentos de uma Gestão Estratégica.

Alguns autores dizem que, na prática, existem dois tipos de planejamento: o operacional e o estratégico. Prefiro admitir que o Plano Operacional é um detalhamento do Plano Estratégico e que existem planos estratégicos dentro de cada plano operacional, e vice versa; ou, pelo menos, deveriam existir.

Mas, o que vem a ser Planejamento Estratégico? Qual a real necessidade de se elaborar um plano estratégico?

Planejamento Estratégico é o processo contínuo de tomar decisões empresariais presentes – portanto envolvendo risco – com o maior conhecimento possível do seu futuro, organizando os esforços necessários à execução dessas decisões e aferindo seus resultados em comparação com as expectativas, através de feedback constante, organizado e sistemático.

Peter Drucker diz que o resultado final do planejamento estratégico bem sucedido deve ser a capacidade de assumir um risco maior, pois essa é a única maneira de melhorar o desempenho empresarial.

O planejamento estratégico não envolve decisões futuras, como pensam muitos, e sim a futuridade das decisões atuais; o que interessa, ou deve interessar, aos dirigentes de empresas não é saber ou estimar o que será decidido no próximo mês ou no próximo ano, mas quais os efeitos que as suas decisões, hoje, terão no futuro previsível, isto é, no horizonte temporal determinado quando do estabelecimento das metas a serem alcançadas. Fazer um planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar o risco. A atividade econômica, por sua própria natureza, envolve e presume riscos. Querer eliminá-los é, no mínimo, de sucesso improvável.

Muitas empresas não exercitam a atividade do planejamento porque acham que ficarão engessadas, “burocratizadas”, sem qualquer margem de manobra. Por isso, algumas preferem fingir que planejam quando criam um documento, ou vários, incapazes de levar a qualquer tipo de ação. Elaboram o que chamo de Plano Semântico, que se caracteriza pela “maratona intelectual” sem qualquer conteúdo real. Outras elaboram um plano para criar a ilusão de que o que se está fazendo é estritamente correto.

Tudo isto vira Plano de Gaveta; jamais será lido, discutido ou utilizado na prática. Resultado: a empresa quebra, fecha as portas e sai a procurar os culpados.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

FUNDAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 2

A DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Este artigo é o segundo, da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica -

Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.

Inicialmente vamos conceituar estratégia. O que é estratégia?

Nos primórdios dos exércitos, a estratégia era a arte do general; era a adaptação prática dos meios e recursos colocados à sua disposição para atingir os objetivos definidos ou desejados.

Na empresa, ou para a empresa, estratégia é a forma pela qual ela aloca seus recursos e competências para alcançar uma meta; é o padrão que integra os objetivos, políticas e ações de uma organização num todo coeso e consistente.

Gary Hamel define estratégia como o conjunto de princípios para liberar o espírito revolucionário e provocar mudanças significativas; é a própria revolução e não, seguir um procedimento pura e simplesmente.

A definição das estratégias da empresa, como processo, está diretamente vinculada à maneira, ao modo e à habilidade no manejo inteligente dos recursos existentes. Há quem diga que, por isso, é uma arte e não uma técnica, embora, possa e deva ser auxiliada por técnicas diversas. Para algumas empresas, a definição das estratégias é baseada na “vontade do dono”,  nos seus “feellings” e, bastante, nos seus pré-conceitos.

As premissas básicas para a definição de estratégias são o estabelecimento das metas, o comprometimento com elas (não confundindo com envolvimento emocional, que vira “oba-oba”) e a persistência para alcançá-las (não confundindo com teimosia, que é burrice, em negócios). As seguintes são analisar os chamados componentes primários da estratégia:

-          Oportunidades de Mercado;

-          Capacidade, competência e recursos da empresa;

-          Valores e aspirações pessoais dos dirigentes;

-          Responsabilidade social da organização.

As oportunidades de mercado surgem, via de regra, de três maneiras:

-     A oportunidade é levada à empresa;

-     A oportunidade surge com uma alteração não prevista no ambiente externo;

-     A oportunidade surge pela evolução normal do mercado; e deve ser analisada sob a ótica da combinação produto/mercado, que é especificar os produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela atua, ou quer atuar – desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado, diversificação, por exemplo.

A capacidade e a competência (know how e tecnologia) e os recursos (materiais, financeiros e humanos) devem ser analisados sob duas óticas: Vantagem Competitiva e Sinergia – qualidade e nível de ajuste entre a posição atual e as novas combinações que devem resultar em esforços conjugados.

Os valores e as aspirações pessoais dos dirigentes não devem ser confundidos com as responsabilidades sociais da empresa; elas devem estar justapostas. Na prática elas se contrapõem, gerando conflito de interesses, muitas vezes, inconciliáveis.

Finalmente, definir estratégias é saber como atingir as metas, quais as portas que devem ser abertas ou, ao abri-las, saber qual a direção a ser tomada.

Isto significa ter visão estratégica (sistêmica), e para ter visão estratégica é necessário pensar estrategicamente. Quando a estratégia existe, bem definida e bem utilizada, o dirigente deverá vencer a guerra, podendo, eventualmente, perder algumas batalhas; ficará menos difícil readequá-la quando as circunstâncias exigirem. Quando a estratégia não existe, a empresa poderá passar por sérias dificuldades e engrossar as estatísticas das mal sucedidas; a solução é culpar o mercado. Se a estratégia não for correta poderá haver tempo de corrigi-la, mas as seqüelas permanecerão por algum tempo.

Então:

-          Estabelecer Metas é o QUE;

-          Definir Estratégias é saber o COMO, o QUANTO e o QUANDO;

-          Planejar é o tema do próximo artigo.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA I

O ESTABELECIMENTO DE METAS 

Este artigo é o primeiro, da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica - Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.

Começo lembrando a estória – Alice no País das Maravilhas, num trecho da sua conversa com o Gato Sorridente, quando ela se vê diante de algumas portas (não me lembro quantas) e o diálogo é, mais ou menos, este:

Alice: Gato, qual a porta que devo abrir?

Gato: Para onde você quer ir?

Alice: Não sei.

Gato: Então pode abrir qualquer uma!

O primeiro fundamento de uma boa gestão é estabelecer metas; é definir o que se quer. Sem isso é muito difícil, senão impossível, chegar a qualquer lugar, embora muitas empresas consigam ficar onde estão, por algum tempo.

Vejamos a importância do conteúdo deste conceito:

1. Toda meta deve ter uma especificação, uma materialidade, uma imagem materializada, para que não fique somente no campo do desejo puro, do sonho ou da “vontade do dono”;
2. Toda meta deve ser mensurável e, para tanto, deve ser expressa em números, quantificada para poder ser medida, tanto em unidades físicas quanto em unidades monetárias; quando expressa em unidades físicas serve para a programação da produção (indústria), na definição dos estoques de mercadorias (comércio), e na determinação das horas de trabalho a alocar (serviço); quando expressa em unidades monetárias serve na elaboração do planejamento financeiro, na determinação da necessidade de recursos financeiros;
3. Toda meta deve ser alcançável, isto é, a expressão da meta deve ser feita de forma realística considerando a capacidade de absorção do mercado (demanda) e a capacidade de produção da empresa (oferta);
4. Toda meta deve ser importante e relevante para a empresa; o parâmetro dever ser a filosofia do negócio e a missão da empresa, para tornar significativo o processo da conquista, o processo da ação constante;
5. Toda meta deve ser definida dentro de um horizonte temporal, isto é, dentro de um tempo que é estimado visando os resultados que serão trazidos para dentro da empresa (benefícios financeiros e sociais, por exemplo) e os resultados que ela leva para o mercado (benefícios sociais e ambientais, por exemplo).

Certa vez ouvi de um empresário, quando o questionei sobre sua previsão/projeção de vendas, que não havia na empresa, que não podia “adivinhar” o que iria acontecer no mercado, que ele não era futurólogo.

Ele não sabia ou podia quantificar as metas, simplesmente, porque não sabia defini-las ou as tinha na cabeça (ele era o dono).

Muitas empresas não costumam definir metas e, por isso, passam por dificuldades atribuídas, sempre, a fatores externos, mas que estão no íntimo da organização e dos seus dirigentes. Num mercado em constante mudança elas sobrevivem algum tempo, muito menos porque seu negócio é ruim e muito mais pela inexistência de metas, pela falta de definição do o que, do que elas querem, para onde querem ir.

Então os supostos empresário-executivos abrem qualquer porta e, em 99% dos casos, a porta errada.

O que falta, via de regra, é a visão sistêmica e o pensamento estratégico; um é função do outro e, vice-versa; sem isto fica difícil aceitar que, para criar uma empresa e/ou mantê-la funcionando, é fundamental ter metas bem definidas.

O brasileiro adora futebol, é o melhor técnico de futebol do mundo e sabe que a meta de todo time é fazer gol (aqui se permite uma redundância porque gol é a forma aportuguesada de “goal”; “goal” é objetivo; então o “goal” dos jogadores é fazer gol; o objetivo é alcançar a meta), em 90 minutos de jogo.

Muitos empresários (amantes e “técnicos” de futebol) esquecem de definir os gols ou “goals” da sua empresa e o tempo que têm para fazê-los (irônico, não?)

Embora pareça, não é difícil estabelecer metas; difícil é aceitar a importância da necessidade de fazê-lo. Basta responder, inicialmente, a cinco perguntas:

I.              O que quero ou queria quando montei um negócio?

II.            Como está se comportando o mercado onde atuo?

III.           Para onde quero ir?

IV.          Até onde quero chegar?

V.           Quando deverei estar lá? Ou ficar aqui?

Sei que as perguntas são muito fáceis de serem formuladas e até ridículas para alguns. O muito complicado são as respostas e, por isso, muitos desistem ou não se interessam em respondê-las (nem mesmo de formular as perguntas). Lógico, se fossem fáceis só haveria, no mundo inteiro, empresas bem sucedidas.

O objetivo dos meus artigos sempre foi chamar o leitor à reflexão, e não, dar “receita de bolo”. O operacional é outra estória; para tal existem os serviços de consultoria. Àqueles que acham que nada disto vale à pena, sugiro a leitura do livro – Alice no País das Maravilhas.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

REFLEXÕES SOBRE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Estamos numa era de mudança contínua e acelerada.

POSICIONAR-SE é simplesmente se concentrar em uma idéia – ou mesmo em uma palavra – que define a empresa na mente dos consumidores. É ter uma forte identificação de marca o que dá à empresa uma imensa vantagem.

Empresas perdem de vista seus mercados e sofrem rapidamente as conseqüências. Hoje, o risco de perder uma posição no mercado é especialmente grande.

Estamos em época tanto para posicionamento quanto para reposicionamento.

VOLTANDO PARA O BÁSICO == REVENDO O FOCO – quando uma empresa perde o foco ela perde a força, ela perde posição no mercado, perde eficiência, perde competitividade e capacidade gerencial.

(ENTROPIA = DESORDEM)

FOCO = implica no “estreitamento” das atividades com o intuito de dominar um segmento. Existe poder quando se consegue ser dono do mercado e não um jogador secundário.

DITADO: o homem que caça dois coelhos não pega nenhum.

O problema que muitas empresas encontram está, não nos seus planos, mas na mente de seus clientes em potencial. Os consumidores esperam que as empresas sejam especialistas em campos limitados, principalmente quando um negócio tenha obtido uma boa posição e reconhecimento.

Pela mesma razão os consumidores ficam desconfiados quando o campo se alarga.

A empresa deve permanecer em contato com o mercado e ter a coragem de se reposicionar antes que os produtos, a imagem e a receita sofram grande perda. Deve ouvir os consumidores.

O reposicionamento torna-se uma necessidade quando as atitudes do consumidor mudam, a tecnologia deixa para trás os produtos existentes e os produtos se desviam da percepção cultivada durante muito tempo, pelo consumidor.

É difícil para uma empresa tomar decisões. Porem, não tomar a decisão certa no momento certo pode ser devastador para o futuro dela.

DITADO: Uma imagem vale mais que mil palavras.

Marca – poder do nome – poder da marca – identificação – símbolo

(pessoa que promove o produto)

CUIDADOS: “CILADAS” DO POSICIONAMENTO

1.   O fator “óbvio” – o que é óbvio para a empresa não é tão óbvio para os clientes ou possíveis clientes.

2.   O fator “futuro” – a empresa deve se preocupar em obter sucesso hoje. Isso conseguido as chances futuras serão muito grandes.

3.   O fator “engenhosidade” – a empresa deve ser franca e direta (pense pequeno – Fusca; dirija com segurança – Volvo), não deixando que as engenhosidades da propaganda  tragam problema de interpretação por parte dos cliente e dos não clientes.

4.   O fator “culto ao personalismo” – a empresa não deve esquecer em que negócio está, e essa questão só pode ser respondida olhando o negócio de fora, do ponto de vista do mercado. Deve evitar que cada mudança de Executivo traga mudança de foco.

5.   O fator “número” – a empresa que vive pelos números, morre pelos números (crescer todo ano; margens sempre altas; metas inatingíveis; etc.)

6.   O fator “remendo” – a empresa que sempre está fazendo melhorias termina por ficar pior do que era. Este fator está estreitamente ligado ao item quatro.

MUITO DO POSICIONAMENTO É O BOM SENSO PRÁTICO, MAS OS EXECUTIVOS NÃO CONFIAM NO BOM SENSO E SE TORNAM NO PIOR CEGO (AQUELE QUE NÃO QUER VER).

É IMPORTANTE NÃO CRIAR “FILTROS”:

1.    O filtro social leva os líderes a não dar atenção à fonte da informação;

2.    Os filtros contextuais fazem com que se rejeite o significado do ambiente ao redor;

3.    O filtro do autoconhecimento: o que você conhece e não conhece sobre si mesmo também funciona como filtro.

Gestores inteligentes adotam medidas para se resguardar do isolamento na tomada de decisões.

 Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira 

MUDANÇAS - GERENCIANDO COM VISÃO ESTRATÉGICA

Mudar ou adaptar-se às mudanças não significa perder a identidade.

As mudanças geram problemas e as mudanças, hoje em dia, são constantes.

Portanto, a dinâmica das mudanças exige a contínua solução de problemas que, por sua vez, envolve decisão, atenção e informação.

Quando se fala em mudança, um exemplo clássico é sempre lembrado – a história da rã.

Uma rã é jogada em um caldeirão de água fervente e ao tocar a água ela pula; sua reação é instintiva. Se colocada em um caldeirão com água fria (temperatura ambiente) nada acontece; se aquecermos a água, até a fervura, ela não percebe a mudança da temperatura e, inevitavelmente, morrerá cozida.

Assim acontece com muitas empresas: reagem por instinto diante da ameaça/oportunidade; agem de forma brusca e pulam sem saber para onde, somente para aproveitar a oportunidade ou para se livrar da ameaça; respondem de maneira intempestiva, sem qualquer diretriz; às vezes se dão bem, no curto prazo; as vezes dão “com os burros n’água”.

Outras vezes, as empresas ignoram a mudança no ambiente ou se recusam a admitir que o ambiente esteja mudando (é como negar, ainda hoje, que a Terra é redonda). Quando começam a aceitar que o ambiente “pode estar mudando”, já perderam mercado, clientes, valor, contribuíram para o aumento do desemprego, culpam a concorrência dos chineses, culpam o governo, a guerra da Chechênia e outros mil demônios.

Só não lembram que se recusaram a mudar, ao menos se adaptar às mudanças.

O que fazer para enfrentar as turbulências próprias dos ambientes dinâmicos e em mudança?

Definir ou redefinir, claramente, o seu foco, a teoria do negócio e as formas de gerenciamento; Planejar as ações através de cenários realísticos, com base numa visão sistêmica; Estar em estado de alerta para a dinâmica do ambiente interno para melhor direcionar capacidades e competências e aproveitar as oportunidades advindas das mudanças no ambiente externo; Pensar e repensar sobre seu posicionamento no setor de atuação, determinar para onde quer ir ou onde quer estar e desenvolver o como e quando chegar lá.

Em resumo, a empresas que quiserem se manter vivas em um ambiente de constantes mudanças e em um mercado altamente competitivo têm que pensar estrategicamente, terem visão sistêmica e serem gerenciadas de forma estratégica.

Porque como diz a velha sabedoria popular: para quem não sabe onde está e aonde quer ir, qualquer caminho serve.

E aí, nem mapa rodoviário resolve.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

REFLEXÃO SOBRE EXPERIÊNCIA E COMPETÊNCIA

Fala-se muito na necessidade de ter experiência. As organizações exigem do postulante a determinada vaga, em qualquer nível, experiência comprovada.

As perguntas são sempre as mesmas: Você tem experiência na área? Qual a sua experiência? Por quanto tempo você ocupou este cargo? Você já trabalhou em organizações deste setor de atividade? E por aí vai.

O curriculum vitae é avaliado com base na sua experiência, isto é, no que você já fez, e por quanto tempo (é a experiência mínima exigida).

Mas, qual o significado de experiência? O que é ter experiência?

Da forma como é interpretada, experiência parece ser você ter feito as mesmas coisas durante um tempo padrão, ou número de vezes também padronizado, que o torna qualificado a exercer função igual. Ou seja, você irá continuar a fazer a mesma coisa por mais algum tempo, acumulando experiência e se tornando cada vez mais apto a continuar fazendo a mesma coisa. Quando mudar de emprego, a diferença é que fará a mesma coisa em lugar diferente e com pessoas diferentes, ou seja, nada diferente.

No chamado mundo corporativo costuma-se confundir, com raras exceções, experiência com competência. Se você faz aquilo durante muito tempo você é competente para continuar a fazê-lo por mais outro tanto de tempo.

Em meu artigo - Aprendendo a ser Competente - defino competência como sendo o somatório de inteligência, formação e experiência adquirida com aprendizado e dedicação, utilizando muita sabedoria. Também, como a obrigação de descobrir limitações e superá-las por meio da educação continuada.

Ora, ao invés de perguntar qual a sua experiência, a pergunta mais compatível é: qual a sua competência em superar limitações, sua capacidade de utilizar sua vivência em situações diversas e adversas, e a sua sabedoria para resolver problemas? Como você age diante das mudanças?

Aí sim o “profissional adequado” acrescerá valor à sua experiência e melhorará seu poder de abstração na construção de cenários alternativos.

O conceito de experiência admite um mundo estático onde as coisas acontecem sempre da mesma forma. Nega a dinâmica de uma globalização.

Portanto, os critérios de recrutamento e seleção das organizações deverão mudar. Os anúncios de emprego deverão ser mais simples, com um único item de exigência, mais ou menos assim:

“Precisamos de alguém que tenha a competência de pensar, questionar, resolver problemas e superar limitações”.

Assim, a memorização de procedimentos, normas, rotinas e “receitas de bolo”, e mais alguma coisa escalafobética deixará de ser interpretado como competência.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

A FILOSOFIA DO CAMELO

Uma mãe e um filhote camelo estavam por ali, atoa, quando de repente o filhote camelo perguntou:

- Por que os camelos têm corcovas?

- Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar água e por isso somos conhecidos por sobreviver sem água.

- Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arredondadas?

- Filho, certamente elas são assim para permitir caminhar no deserto. Com essas pernas longas podemos manter nosso corpo mais longe da areia quente, e com essas patas arredondadas podemos nos caminhar melhor nas areias do deserto.

- Certo. E por que nossos cílios são tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão.

- Meu filho, esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto.

- Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas longas e as patas arredondadas para caminhar nas areias do deserto, e os cílios são para proteger os olhos no deserto.

Então o que é que estamos fazendo aqui no zoológico?

Moral da história:

“Habilidade, conhecimento, capacidade e experiências só são úteis se você estiver no lugar certo”!