CRIATIVIDADE - PÉROLA DE ALTO PREÇO

Houve um filósofo que disse: “O homem é a maior coisa do mundo, e o que é maior no homem é a mente”. Outro afirmou que uma idéia é uma “pérola de alto preço”. Ambos quiseram dizer que a capacidade mental do homem é uma vasta reserva de idéias e criatividade de valor inestimável.

Em 1929, aos 29 anos de idade, Chester Carlson resolveu inventar uma máquina automática de copiar. Após alguns anos trabalhando quase dia e noite, e gastando seus parcos recursos na aquisição de materiais, conseguiu desenvolver uma máquina que funcionava e procurou mais de 20 empresas que rejeitaram seu invento porque não viram no seu processo rudimentar de fazer cópias, com aparência de brinquedo, possibilidades de utilização prática.

Recebeu seu primeiro pagamento por “royalties” em 1947, a primeira parcela dos milhões que chegariam às suas mãos trazidos pela sua invenção. O aluguel e a venda de copiadoras para escritórios produziram, só no ano de 1964, o valor de 480 milhões de dólares. Isso se tornou possível porque um homem teve uma idéia, acreditou nela e demonstrou notável persistência trabalhando para torná-la prática e finalmente vendê-la. Este é apenas um exemplo do que pode ser realizado pela criatividade, pela fé e pela persistência de uma única mente posta a trabalhar.

O comércio e a indústria de hoje têm fome de idéias e estão dispostos a recompensar quem é capaz de fornecê-las. Elas são a base do progresso, e sem a obtenção de novas idéias, nenhuma empresa pode ter êxito por muito tempo. Os homens com muitas idéias são raros, não por ser difícil conceber idéias, mas porque sua concepção geralmente exige muito trabalho. Uma idéia pode surgir num lampejo de inspiração; para alguém tirar proveito dela, ela precisa ser desenvolvida, vendida e aplicada. É na hora de fazer isso que uma quantidade muito grande de idéias perde seu brilho.

Em 1918, um jovem executivo de propaganda declarou diante de um grupo de plantadores de laranjas da Califórnia: “Tenho uma idéia. Vamos ensinar ao povo beber suco de laranja”. Pense um pouco como milhões de pessoas foram beneficiadas por esta idéia – plantadores de laranja, transportadores, industriais, empregados e consumidores.

Na mente de toda pessoa existem idéias em estado latente que um dia podem emergir e dar origem a maior progresso. As idéias não são propriedade exclusiva de alguns “iluminados”. Todos nós possuímos talento criador capaz de produzi-las. Entretanto, o pleno desenvolvimento desta capacidade exige a aplicação de técnicas apropriadas.

AS IDÉIAS NÃO SURGEM AO ACASO

Como acontece com qualquer outra aptidão, o raciocínio criador e construtivo pode ser desenvolvido e atingir alto grau de produtividade.

A capacidade de ter idéias e a criatividade tem grande valor para qualquer empresa, sendo que, para algumas, como as agências de propaganda, são o próprio sangue que as mantém vivas. A necessidade imperiosa de novas idéias e pensamento criador levaram muitas empresas a realizar cursos para treinar empregados no uso do processo criativo. Devido aos resultados do esforço deliberado de pessoas interessadas em tornarem-se criativas, empresas de todos os tipos passaram a incluir as técnicas de criatividade nos seus programas de treinamento de gerentes. Embora as técnicas possam variar de acordo com as necessidades específicas de cada organização, existem regras que permitem a adoção de um critério individual para ter idéias, como as apresentadas a seguir.

Anote o problema a ser resolvido. O primeiro passo é identificar e anotar o problema a ser resolvido, produto a ser modificado ou o processo a ser aperfeiçoado.

Inicie a procura da solução. Anotado o problema, submeta-o a um bombardeio de idéias. Não deixe sua mente divagar, concentre-se no problema. Utilize sua mente com um feixe de raios “laser”, cuja enorme força é resultado da convergência dos raios sobre uma área reduzida.

Anote as idéias à medida que surgem. Alguém disse que um lápis pode servir de alavanca para mover nossa mente. Registre imediatamente toda idéia que lhe vem à mente, sem analisá-la ou avaliá-la. Continue procurando novas idéias.

Faça uma lista para posterior verificação. Anote todas as modificações que podem ser feitas numa sugestão. De quantas maneiras diferentes o produto pode ser usado? Que outras classes de pessoas podem utilizá-lo? Pra sua lista ficar bem significativa obtenha o máximo de dados básicos e outras informações sobre o problema.

Reserve determinado tempo. Reserve diariamente algum tempo para pensar em uma rotina diária, sem esperar que haja sobra de tempo para dedicar-se à criatividade mental. Se você considerar que a obtenção de novas idéias é uma necessidade realmente muito grande, você arranjará tempo para atendê-la.

Escolha um local. As idéias podem surgir, e surgem, em qualquer lugar – no meio de intensa atividade, durante viagens, ao tratar de assuntos inteiramente diferentes – entretanto a experiência indica que determinados ambientes são mais favoráveis do que outros para a pessoa procurar idéias. Descubra o lugar mais apropriado e permaneça nele algum tempo.

Faça muitas perguntas a si mesmo. Uma mente inquiridora abre muitas portas. Faça repetidamente perguntas começadas com as palavras por que, como, onde, quando, o que e quem, quando procurar idéias sobre o produto, uma aplicação ou uma técnica. Pode ser maior ou menor? Pode ser dividido ou combinado? Pode ser invertido ou modificado? Faça toda espécie de pergunta capaz de estimular sua mente.

Estabeleça uma meta. Se as novas idéias forem importantes, estabeleça metas quantitativas que devem ser ambiciosas, contudo realistas, pois o simples fato de você ter um alvo a atingir é bastante para provocar o surgimento de idéias em sua mente.

Fixe um prazo fatal para si mesmo. O processo criador tem sido deixado esquecido num canto da mente por tempo demasiadamente longo. Baseia-se na sua própria escassez de tempo para ativar o exame de problemas com o fim de obter idéias.

Para a mente produzir, ela precisa ser engrenada para andar, desafiada, estimulada, exercitada e obrigada a funcionar. As idéias têm de vir de algum lugar, não podem ser extraídas do nada absoluto. Para terem maior possibilidade de nascer é necessária à aplicação de certos estímulos ao processo criador da mente, como viagens, contatos pessoais, passa-tempo criativo, leitura e redação, aproveitamento e melhoria de idéias alheias, combinação de duas ou mais idéias, associação de fatos novos, esforço para aplicar técnicas e idéias utilizadas em ramos diferentes; ser um descobridor de idéias, falar com quem entende do assunto, perguntando o que fazem e por que adotam determinados métodos. Faça de conta que as idéias são cédulas de mil reais; isso o levará a procurá-las em toda parte e persistir nessa busca.

A equipe de subordinados pode ser uma rica fonte de idéias e ter muita criatividade. Um sistema de sugestões e o encorajamento da comunicação de baixo para cima serão úteis para o aproveitamento deste manancial de criatividade. Quando o supervisor conhece as enormes possibilidades oferecidas pelas idéias dos subordinados, ele fará todo o possível para utilizá-las em benefício do seu departamento. Porém, não deve nunca deixar de reconhecer o mérito do auxiliar que apresentar uma idéia aproveitável.

Os subordinados somente comunicarão suas idéias depois que o supervisor demonstrar receptividade, disposição de examiná-las com seriedade e fazer todos os esforços possíveis para partilhar com os subordinados as vantagens obtidas com as idéias que apresentaram. Ele precisa demonstrar tal receptividade em suas relações diárias, lembrando sempre que uma idéia dada por um auxiliar pode ser destruída no nascedouro por um sorriso irônico, um gesto de intolerância, uma gozação ou uma expressão de desagrado do supervisor.

“BRAINSTORMING”: BUSCA DE IDÉIAS EM GRUPOS

Um método muito difundido de obter idéias é o do “brainstorming”. Basicamente é uma técnica de busca e desenvolvimento de novas idéias por meio de reuniões. Alguns dias antes da reunião, cada convidado a participar recebe uma comunicação sobre a idéia ou a série de idéias que interessa obter, juntamente com algumas informações sobre o problema, suficientes para ele ficar conhecendo as regras que serão seguidas na reunião. Além disso, com a devida antecedência, será solicitado a pensar no assunto e anotar todas as idéias que lhe vierem à mente, bem como informado que as regras básicas serão as quatro seguintes:

1. Não serão permitidos julgamentos definitivos. Durante a reunião não deverá ser feito nenhum esforço para analisar as idéias apresentadas.

2. É recomendada a maior liberdade à imaginação. Desde que tenham relação direta com o assunto, as idéias podem ser até algo absurdas ou loucas.

3. Quanto mais idéias melhor, pois neste momento o que interessa é a quantidade. Mais idéias, maior possibilidade de surgirem mais sugestões aproveitáveis.

4. Conjugar uma idéia com outras, melhorar as idéias dos outros e fazer uma idéia dar origem a outra.

Geralmente os participantes são solicitados a irem à reunião preparados para divertir-se. As idéias que surgem são anotadas durante a reunião, ou gravadas. O líder é o responsável pela manutenção de um fluxo constante de idéias, impedindo críticas ou avaliações prematuras, bem como que as sugestões se desviem do assunto da reunião.

A experiência demonstrou que dez pessoas utilizando o “brainstorming” para resolver um problema produzem mais idéias do que as mesmas conseguiriam se cada uma procurasse a solução isoladamente. O “brainstorming” oferece aos participantes a vantajosa possibilidade de modificarem suas idéias, terem novas idéias provocadas por algo que um participante diz e criar um ambiente que estimula a atividade mental como resultado da troca de opiniões.

No caso do “brainstorming” em grupo, um conhecedor do assunto faz depois uma avaliação das idéias apresentadas e informa as que considera melhores ao participante do grupo em condições de, eventualmente, tomar as devidas providências.

VENDA DE IDÉIAS

Para tirar proveito de um produto, não basta à empresa fabricá-lo. Ela terá também de realizar junto aos possíveis clientes um trabalho de persuasão capaz de provocar o impulso de compra do referido produto. O mesmo acontece com uma idéia, se não for posta em prática ou considerada boa, não produz nenhum efeito proveitoso. O supervisor que tem a iniciativa de apresentar idéias precisa saber também promovê-las. Para a maioria das pessoas, o problema crucial é conseguir a aceitação dos outros. São excessivamente numerosos os casos em que suas idéias definham e morrem por falta de “compradores”.

A seguir serão apresentadas algumas idéias que devem facilitar a “venda” de idéias a outras pessoas.

1. Prepare a apresentação da idéia. Antes de saltar de um trampolim, procure ter certeza de que sabe nadar e a piscina está cheia. Observe a altura do trampolim e a profundidade da água, a distância até a outra borda e a temperatura da água. Aliás, a primeira coisa a verificar é se a idéia de saltar é boa e quais são as conseqüências do salto.

Siga o mesmo critério para apresentar idéias, fazendo os preparativos necessários com antecedência. Inúmeras ótimas idéias tiveram morte súbita em virtude de terem sido expostas a críticas antes de estarem em condições de resistir aos ataques a que estariam sujeitas. Não obstante seus possíveis valores deixaram de ser aceitos devido á sua apresentação prematura, antes de estarem convenientemente estruturadas. Por isso, suas possibilidades não foram reconhecidas e seus autores nunca mais tiveram animo de apresentar outras idéias.

N maioria das vezes o futuro de uma idéia depende de seu cuidadoso desenvolvimento. Seus aspectos foram examinados? A idéia já foi experimentada? A idéia é impraticável porque, embora boa, custaria muito caro ou teria conseqüências inaceitáveis? A idéia está bem organizada? Você está preparado para dar todas as informações necessárias a fim de conseguir vender sua idéia? Você se baseou em dados consistentes?

2. Apresente a idéia.  Obtenha a atenção daquele a quem você quer vender a idéia, apresentando-a de maneira eficiente. Procure obter informações a respeito dele, para estruturar sua apresentação. Prepare-se para responder a todas as perguntas pertinentes, para não correr o risco de não poder dar determinado esclarecimento ou por não ter pensado naquele detalhe importante para o “comprador”. Torne-se capaz de comprovar as vantagens da idéia e indicar meios apropriados á eliminação dos inconvenientes.

3. Teste a idéia, se for possível. Muitas vezes algumas idéias importantes apresentadas por homens de mente fértil foram friamente rejeitadas. “Este aparelho nunca conseguirá voar”. “O mundo é plano”. “A televisão nunca funcionará, nem terá utilidade prática”. Se você estiver suficientemente convencido de que sua idéia é boa, defenda-a com firmeza. Entretanto, nunca sinta vergonha em admitir que porventura uma idéia sua estivesse errada. Foi Santayana que disse: um fanático é um homem que redobra seus esforços depois de afastar-se dos seus objetivos.

As idéias são baseadas em fatos – os fatos que foram se acumulando ao correr de anos de experiência, trabalho e estudo. Como os fatos estão ao alcance de todos, as idéias também estão.

Adquira o hábito de pensar, estudar e escrever. Convencidos de que as idéias são importantes, muitos executivos, quando viajam, lêem ou assistem palestras e participam de reuniões de negócios, para não perderem ou esquecerem idéias ou embriões de idéias, e têm sempre à mão um lápis e um bloco de notas.

Se você providenciar a disponibilidade de tempo para isso, poderá iniciar a procura de idéias. As possibilidades são ilimitadas. Você poderá ser tão criativo quanto quiser e não encontrará maior base para crescer e aperfeiçoar-se do que aquela que sua mente fértil pode criar. A pessoa realmente fértil em idéias é rara e, Poe isso, não é de admirar que conquiste tanto prestígio, e tão alta remuneração. Lembre-se que uma das grandes responsabilidades da liderança é conceber idéias que possibilitem a solução de problemas, a melhoria dos resultados da empresas, a obtenção de maior número de tarefas executadas e maior facilidade em exercer a própria função.

Trabalhe para ter idéias que estas depois passarão a trabalhar para você.

Escrito por Ray A. Killian

DESMISTIFICANDO SISTEMAS E PROCESSOS

Desde que as modernas técnicas de administração introduziram o conceito de Gestão por Processo, muitos vêem se utilizando daquele conceito de forma “conveniente”, sem saber na verdade o próprio conceito de processo. Poderíamos dizer que eles “ouviram o galo cantar, mas não sabem aonde” (e jamais irão ficar sabendo).

Também, muita gente acha que a gestão por processo substitui e “apaga” a estrutura hierárquica e, com essa visão, se utilizam, freqüentemente, do “by pass”. Grande engano.

As áreas funcionais continuarão a existir, por motivo muito simples: elas existem dentro de cada processo e há necessidade de uma liderança formal para validar e consubstanciar as decisões da equipe. Continuarão a existir porque a Gestão se dá dentro das áreas e o processo se dá entre áreas e níveis.

O que precisamos, urgentemente, assimilar é que uma empresa é um organismo vivo e, portanto, o que a faz funcionar são os seus sistemas e cada sistema é um conjunto de processos integrados; Se os processos estão adequados a gestão está sendo eficiente; se os resultados estão sendo alcançados e a gestão está sendo eficaz.

Façamos uma analogia com o corpo humano, e isto é bem entendido pelos profissionais das ciências médicas e farmacêuticas.

O corpo humano é um macro sistema em perfeito equilíbrio, por princípio, que por seu turno é composto de vários sistemas (nervoso, respiratório, digestivo, locomotor, etc.) e cada um deles tem seus processos de e para funcionamento eficiente. Se em alguma etapa do processo existe algum gargalo (mau funcionamento), o sistema está sendo prejudicado e necessita de tratamento. A eficácia é medida pelo grau de saúde do indivíduo.

Por outro lado, existe uma estreita relação entre os sistemas que, em conjunto, formam outros sistemas (cardio-respiratório, por exemplo) e os processos de um influenciam os processos do outro e vice versa. A relação é multiunívoca e dinâmica e o equilíbrio do macro sistema é dado pela integração dos sistemas que o compõem e, por via de conseqüência, de todos os processos. E quem comanda aquele equilíbrio é a mente, o cérebro.

Na empresa é o “head”, o gerente, o administrador, o gestor, aquele que decide. E a empresa como organismo vivo precisa ser vista de maneira Holística. O dirigente precisa ter visão sistêmica, priorizar e identificar o mau funcionamento de todos os sistemas, desmistificar os poderes de eventuais feudos e fazer com que haja o equilíbrio. Assim o macro sistema estará saudável e trabalhará para a razão de ser da organização, tornando-a lucrativa sob todos os aspectos.

Está na hora de MUDAR. O estilo paternalista e umbilical deve desaparecer. E aqueles que não quiserem mudar a maneira de pensar, que pelo menos pensem em mudar o jeito de enxergar a empresa e o mundo.

Afinal de contas estamos em pleno século XXI, embora ainda tenha gente que continua afirmando que a terra não é redonda. 

Mas como disse Galileo Galilei: “Mas que ela gira, gira”!

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

EMPREENDEDORISMO E ORIENTAÇÃO VOCACIONAL

Empreendedorismo é o ícone do século XXI.

Faculdades criaram disciplinas para estudar o assunto e Empresas cuidam dos intra-empreendedores como “aqueles que fazem”, “aqueles que fazem diferente” e “aqueles que fazem a diferença”. Realmente eles têm alguma coisa diferente dos outros. Traços? Características? Atitudes?  Comportamentos?  Valores? ou Motivação?

Acredito que os traços e as características de comportamento empreendedor, no indivíduo, podem e devem ser identificados desde cedo e incentivado o seu desenvolvimento como, inclusive, ajuda para que o jovem, a partir dos 12 anos, defina com mais segurança a carreira a ser seguida, onde ele possa usar todo o seu potencial criativo e fazer a diferença.

O conceito de emprego mudou; não existe mais aquele emprego para toda a vida. Passou a vigorar o conceito de empregabilidade como a capacidade de conseguir e manter um emprego. Também, empreendedor não é necessariamente e tão somente um criador de empresas.

Cabe ao professor, independentemente do nível em que o aluno esteja identificar em cada um o grau de motivação para a realização e, como diz Peter Drucker – “a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho”. Isto não significa criar uma geração de Clones (robôs individualistas); significa incentivá-los ao autogerenciamento, isto é, a analisar suas próprias forças e seus próprios valores, a encontrar o lugar a que pertence, a descobrir a contribuição que pode dar e assumir responsabilidades consigo e com os outros (trabalho em equipe); ter nítida a diferença entre o que deseja fazer e o que tem de ser feito (o que a circunstância pede) visando resultados significativos, que façam diferença, sejam alcançáveis dentro de um horizonte temporal e que possam ser medidos.

Citando, mais uma vez, Peter Drucker – “o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes”.

Tudo isto não vai eliminar a ansiedade da escolha ou mesmo torná-la fácil e cartesiana; a subjetividade permanece.

Acredito que isto irá reduzir o número de profissionais medíocres por terem deixado seus pais escolherem suas carreiras ou pela “escolha” ter sido feita por pressão deles ou pela tradição da família. E, o profissional terá o diploma (que prefiro substituir por conhecimento) por ele escolhido.

Tudo aqui escrito é um apelo e um grande desejo de mudança. Eu deixei que os meus filhos fizessem o que eles escolheram; deixei que eles exercitassem o autogerenciamento. Sem qualquer dose de “corujice”, afirmo, com segurança, que são profissionais competentes, felizes e realizados em suas respectivas atividades.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

EMPREGABILIDADE E EMPREENDEDORISMO

Muito se tem falado que o conceito de emprego mudou e no século XXI a palavra correta é empregabilidade. Para que isto não fique apenas no campo semântico é necessário haver uma mudança de comportamento e postura em relação às atividades que o indivíduo desenvolve como tarefas diárias. A “vaquinha de presépio” não tem mais lugar nas empresas inovadoras da era da informação, cuja especialização funcional tem que estar integrada a processos de negócios focados no cliente. Neste momento, a empresa deve estar atenta para algumas características de comportamento dos executivos, desde o nível mais alto até o chão da fábrica.

Estou convencido de que aquelas características de comportamento a serem verificadas são as mesmas que são identificadas nos chamados empreendedores, isto é aqueles que têm negócios próprios e bem sucedidos. Dentro das empresas são os “intrapreneurs”, aqueles que fazem, fazem acontecer, fazem a diferença. Significa dizer que “aqueles que fazem” não vêem a sua relação com a empresa que trabalham como uma simples relação de emprego, e sim, como um espaço físico e de tempo para aplicar toda sua energia (num sentido amplo) e o fazer até quando for lucrativo para ambas as partes, ou seja, até enquanto houver convergência de objetivos. Aquelas pessoas agem como “donos do seu negócio” e o seu negócio é a sua capacidade de realização, a sua competência, o produto cujo cliente é a empresa onde, no momento, elas trabalham ou prestam serviços.

A ONU identificou, através de estudos, 30 características de comportamento encontradas nas pessoas empreendedoras. Impossível encontrar todas elas numa só pessoa; bastante possível adquiri-las e desenvolve-las, desde cedo, através de treinamento e disciplina. Existem duas que são básicas e servem de suporte para o “surgimento” das demais ou como ponto de partida para identificar aqueles que agem como “donos dos seus narizes”:

1.      Define e trabalha com metas alcançáveis e estabelece o plano de negócio;

2.      Tem persistência e se compromete com os resultados.

Os dois itens acima resumem o que chamamos de pensar e agir estrategicamente; o objetivo é definido, bem como as formas alternativas para alcançá-lo. Nada se consegue sem persistência e comprometimento com o que se quer atingir.

Quem é empreendedor tem visão estratégica ou quem tem visão estratégica é, inevitavelmente, um empreendedor?

Dentro da empresa, isto é uma das verdades que muitas pessoas não querem acreditar. Sugiro que comecem, pelo menos, a pensar sobre ela.

Àqueles que já entendem o conceito de empregabilidade, sugiro que se aperfeiçoem, cada vez mais, determinem seu foco, estabeleçam seus objetivos, definam as estratégias para alcançá-los, comprometam-se com eles observando a realidade do mercado e, finalmente, planejem para monitorar os resultados.

Tornem os sonhos em realidade senão eles permanecerão apenas como desejos.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

POSSO IR BATER O CHANTILY?

No trabalho como consultora, Maria Aparecida Rhein Schirato presenciou histórias que beiram o surreal. Quando a história envolve a demissão de uma pessoa que dedicou “a vida” à empresa a coisa assume proporções assustadoras.

Veja os exemplos:

Um confeiteiro, que trabalhava há mais de vinte anos em uma organização, foi chamado ao departamento de pessoal e comunicado de sua demissão. Após ouvir que estava demitido, ele disse tudo bem e perguntou se poderia voltar ao trabalho, pois precisava bater o chantily. O gerente de RH disse que ele não precisaria mais fazer aquilo, que poderia ir embora para casa. Ele argumentou que era o único que sabia exatamente qual o ponto do chantily que o presidente da empresa gostava e que precisava preparar o creme, pois estava na hora do café.

Um outro caso também surpreende pelo inusitado. Um ex-funcionário de uma empresa continua indo todos os dias ao ex-trabalho no período da manhã. Acompanhado pelo segurança, se dirige ao departamento no qual dava expediente. Ao chegar á sala, pega o jornal e se dirige ao banheiro. Explicação:

Ele não é capaz de fazer suas necessidades fisiológicas em outro banheiro que não seja o da empresa.

Outra história que surpreende é a de um rapaz que, mesmo demitido, deixou a mulher dando a luz a gêmeos no hospital, numa situação complicadíssima, pois acabara de ter uma idéia que poderia salvar a empresa e precisava falar com o diretor financeiro. Ele não conseguiu a audiência.

Um outro funcionário, após 19 anos de trabalho, pediu ao juiz, durante a homologação, se poderia levar a cadeira do escritório para sua casa, pois não seria capaz de sentar em outra. O juiz concedeu.

Também é comum que funcionários peçam para continuar trabalhando, mesmo sem receber nada ou que, mesmo durante férias em outros países, liguem todos os dias para a companhia, acordando no meio da madrugada por causa do fuso horário e enfrentando uma série de dificuldades.

Casos como esses, é verdade, são extremos, mas mostram que a relação afetiva imaginária entre o trabalhador e a organização pode atingir níveis doentios.

(Extraído do ADMINISTRADOR PROFISSIONAL Órgão Informativo dos Administradores Profissionais de São Paulo)

10 DICAS PARA SUPERAR QUALQUER CRISE

No mundo globalizado, quando ocorre qualquer evento que motiva uma crise, por menor que seja as pessoas e as empresas costumam entrar em pânico.

Aqui estão dez dicas que, longe de ser “receita de bolo” ou mandamentos, podem ajudar na reflexão sobre a postura diante da atual, tão velha, crise:

1.    Defina ou redefina suas metas; elas devem ser específicas;

2.    Planeje o caminho e os recursos para atingir aquelas metas, dentro de um período de tempo;

3.    Faça constantes mensurações, isto é, compare o que foi projetado com o que está sendo realizado; o que não é medido não é gerenciado;

4.    Corrija o curso das ações, se necessário;

5.    Analise, constantemente, a concorrência para verificar a sua posição no mercado em que atua;

6.    Aproveite as oportunidades que surgem com a crise, desde que tenha recursos e competência para fazê-lo;

7.    Seja pró-ativo (a); aja, e não reaja;

8.    Consulte outras pessoas; trocar idéias é muito saudável;

9.    Lembre que seu melhor guia é a verdade do seu negócio e os seus objetivos pessoais e empresariais;

10. Finalmente, não esqueça que seu negócio foi criado para, além de realizar seu sonho, ganhar dinheiro.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

CONSULTORIA EM GESTÃO ESTRATÉGICA

Tenho verificado ao longo da minha vivência, profissional como executivo e como consultor, as mais diferentes formas de gerenciamento das empresas.

Vale transcrever um exemplo muito interessante que encontrei no livro A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton:

“Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato onde houvesse apenas um único instrumento. Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto:

P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar.

P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil?

R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando “aprender a dominá-la tão bem quanto à altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.”

Realmente, gerir empresas em um ambiente de incerteza e altamente competitivo é, no mínimo, tão complexo quanto pilotar um moderno avião a jato.

O exemplo acima, inusitado e exagerado, não acontece, de fato, nos modernos aviões, mas é muito comum nas empresas que se utilizam de instrumentos isolados de medição.

O avião tem um navegador de bordo que não substitui o piloto, mas o ajuda a ter uma visão de conjunto, uma visão sistêmica, medindo o desempenho, contornando as turbulências e conduzindo a aeronave de forma estratégica para chegar ao destino no horário definido.

Voltando às organizações, elas também precisam de um consultor (navegador de bordo) que vai ajudar a Direção da empresa (pilotos) a identificar a rota mais saudável, analisando e interpretando as informações sobre as condições do ambiente externo e interno, de maneira a satisfazer as necessidades do cliente de forma lucrativa, medindo o desempenho empresarial dentro de perspectivas financeiras, do mercado, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Muitos executivos têm uma visão errada do Consultor, e não sem motivos. Cito cinco, os que agora me ocorrem:

1.     As palavras Consultor e Consultoria são usadas de forma indevida por muitos profissionais inescrupulosos;

2.     Muitos profissionais “viraram” Consultores enquanto aguardavam recolocação e não por opção ou definição de carreira;

3.     A expectativa das empresas, via de regra, é que o Consultor faça milagres, solucione o problema que, na maioria das vezes, é de postura dos dirigentes;

4.     Falta vontade, por parte da empresa, de mudar para obter vantagens competitivas, porque é melhor permanecer na “zona de conforto”;

5.     Falta pensamento estratégico e visão sistêmica, como no exemplo inicial do avião.

Para não incorrer nos problemas conseqüentes dos itens 1 e 2, sugiro que, ao pensar em contratar serviços de consultoria, peçam indicação de pessoas de confiança e consultem o Conselho Regional para saber se a empresa e/ou o profissional são registrados. Já é meio caminho andado.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

GESTÃO ESTRATÉGICA - O PROGRAMA 5 S

A milenar sabedoria japonesa é indiscutível.

O milenar pragmatismo japonês no campo das decisões é incontestável.

A milenar disciplina japonesa é indubitável.

O milenar bom senso japonês na análise e solução de problemas é inquestionável.

Com base nesse conjunto de competências eles inventaram os 5 S. É assim que vejo o programa 5 S; o encaro como uma postura que a empresa deve ter para conseguir ser eficiente, construir e manter um ambiente de qualidade de forma sábia, pragmática, disciplinada e com bom senso.

O que vem a ser ou o que são os 5 S ?  Este S é de senso. Eles são os seguintes:

Senso de utilização ou desperdício

Senso de organização

Senso de limpeza

Senso de saúde

Senso de autodisciplina

À primeira vista parece que são os cinco mandamentos que a mãe dá para o filho a cada primeiro dia de aula de cada ano. Também pode ser assim encarado.

Mesmo assim muitos empresários e executivos já os esqueceram e permitem que suas empresas funcionem de forma totalmente bagunçada, ou como diz o ditado popular  -  como a casa da mãe Joana !

Vamos explicar, resumidamente, os sensos:

Senso de utilização - somente devem ser mantidos no local de trabalho os objetos necessários ao desenvolvimento das tarefas; tudo o mais é supérfluo e atrapalha a execução das mesmas; e nada deve ser desperdiçado; desperdício é custo;

Senso de organização - organizar e ordenar de forma sistemática para que o acesso aos objetos seja rápido, contribuindo para uma maior eficiência;

Senso de limpeza - tudo deve estar rigorosamente limpo, desde os equipamentos até o chão e, principalmente, os funcionários;

Senso de saúde - o local de trabalho deve estar, sempre, em condições para preservar a saúde de todos;

Senso de autodisciplina - manter a empresa comprometida com o cumprimento dos padrões e com a melhoria contínua.

Observando com atenção, a empresa que se dispuser a implantar o programa

5 S, e para tanto precisa identificar as forças propulsoras e as forças restritivas, ou seja os prós e os contras, estará dando um grande passo para identificar a sinergia existente e melhorar sua gestão

Evidentemente, não é fácil implantar os três primeiros e quase impossível chegar ao quinto. Entretanto, a pré disposição de fazê-lo já identifica as diversas correntes de pensamento interno, mostrando quem vai apoiar o início de uma grande mudança no comportamento organizacional, pela modificação na forma de enxergar, até o colega do lado. Desnecessário dizer que a alta administração deverá estar comprometida, e é comprometimento mesmo, para que toda a empresa se sinta parte integrante das mudanças e dos seus benefícios.

O programa 5 S é uma ferramenta importantíssima  para uma gestão estratégica. Vem substituir o antigo programa do 1 S  e esse S é de SEM, quando a gestão é feita sem qualquer  senso.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira

AFINAL, DE QUE AS EMPRESAS NECESSITAM HOJE?

Por Gustavo G. Boog *

Os executivos que respondem globalmente pelo desempenho das empresas vivem na época atual momentos de angústia, perplexidade e indecisão. Esse contexto de turbulência conduz o empresário, seus diretores e gerentes a um conflito crucial a administrar: de um lado vivemos uma angustiante incerteza externa às nossas empresas sem sinais de que venha a diminuir de intensidade ou complexidade; de outro a necessidade de se trazer certezas internas à organização, sob o risco de deterioração de clima e produtividade.

O presidente da empresa deve voltar-se para clientes e fornecedores importantes, relacionar-se com o governo, participar ativamente de órgãos de classe e encontro de negócios. Esta localização “externa” tende a diminuir (um pouco) a incerteza externa e mantém a empresa sintonizada para as mudanças e tendências de adaptação ou convivência com novas situações. No “front” interno a essência da ação do presidente deve ser a montagem de uma estrutura interna flexível, dinâmica, motivada e produtiva. As pessoas e estruturas necessitam alguns “alicerces” para poder agir com razoável tranqüilidade, atenção e entusiasmo. Todos nós somos afetados com o verdadeiro “bombardeio” de notícias que geram stress. A criação de um ambiente de trabalho que traz segurança e confiança às pessoas é tarefa das gerências das empresas. É bastante comum encontrarmos empresas em diversas fases de transição: muitas saindo de sua fase “pioneira” e iniciando uma estruturação mais precisa, definindo normas e melhorando o processo produtivo. É uma fase na qual se busca a produtividade, sob um enfoque predominantemente técnico. Outra transição, também típica nas empresas de médio / grande porte, é de um certo esgotamento da busca de produtividade técnica, com indícios de centralização decisória no topo, gerência de crises (gerente-bombeiro), queda de motivação, conflitos entre departamentos e entre áreas, perda de visão do todo, necessidade de coordenação entre pessoas, burocracia, império das normas sobre as metas, etc. Para fazer face a estes desafios, ações como as listadas a seguir são imprescindíveis; devem ser priorizadas conforme o estágio de desenvolvimento de cada empresa:

1. Definir com clareza os objetivos e as metas a alcançar em nível de empresa, departamento e indivíduo;
2. Rever o modelo organizacional e os estilos de gestão da empresa, privilegiando relações horizontais;
3. Definir com clareza, quem faz o que na empresa;
4. Descentralizar decisões e poderes quando há grupos maduros para assumir;
5. Implantar o abandono sistemático de produtos, mercados e sistemas de trabalho, promovendo a inovação e a criatividade;
6. Estimular gerentes a estilos de atuação mais abertos e participativos, conduzindo os grupos a uma maior maturidade;
7. Reforçar o sentido de equipes e integração entre elas;
8. Melhorar os canais de comunicação;
9. Rever diretrizes, estruturas e estratégias de RH, que tornem a área atuante e mais descentralizada;
10. Manter forças-tarefas em que os gerentes além de resolver problemas específicos, podem complementar os seus papéis de equipe;
11. Tornar os controles elementos de autocontrole, reforçando o elemento de aprendizagem com o erro;
12. Manter ou aumentar os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal;
13. Eliminar fontes de potencial insatisfação às pessoas principalmente aquelas que representam alto benefício e alto custo;
14. Usar mais os potenciais ocultos na organização;
15. Tornar as reuniões da empresa mais eficazes no uso do tempo;
16. Introduzir visão mais de longo prazo.

Gustavo G. Boog é professor na FGV, diretor da Boog & Associados e autor do livro Desafio da Competência.

Artigo publicado na Folha de São Paulo – Espaço RH - em 18/04/1991

A ERA DO ADMINISTRADOR

Por que os Estados Unidos são o país mais bem sucedido do mundo? Por que são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e por enquanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.

Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por “empresários” que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos e não falências.

Em 2010, termos dois milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.

Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, “se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia”.

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais imposto e mais pobreza.

Se esses dois milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Escrito por Stephen KanitzConsultor de empresas e conferencista, mestre em Administração pela Harvard University.

 Artigo publicado na Revista Veja em 05/01/2005

APRENDENDO A SER COMPETENTE

Competência não é um dom inato; é algo que pode ser aprendido.

Entre o limite do não se saber incompetente - o que acontece com a maioria dos seres humanos - e saber-se competente, situação de fundamental importância, está o aprendizado, isto é, a necessidade de aprender como busca constante do aperfeiçoamento pessoal.

Necessário se faz não confundir competência com capacidade, aptidão ou habilidade, pura e simplesmente.

Aprender não é somente adquirir e memorizar técnicas para resolver problemas rotineiros;

Aprender não é somente cursar uma faculdade, pós graduar-se ou freqüentar cursos e treinamentos;

Aprender não é somente ler livros que estão na moda e citar os autores como infalíveis gurus;

Aprender não é decorar “receitas de bolo” e usá-las, indiscriminadamente.

Aprender é processo dinâmico que significa adquirir conhecimento.

Para conhecer é preciso analisar, questionar, sentir, testar e reconhecer;

Para reconhecer é preciso que tenhamos noção, pelo menos, da nossa incompetência e isto requer grande dose de humildade e desprendimento dos valores que nos foram incutidos desde a infância.

Estou convencido de que competência, no seu conceito mais amplo, é a somatória de inteligência, formação e experiência, adquiridas através de aprendizado e dedicação; tudo isso utilizado com sabedoria e respeito às muitas verdades que existem no mundo.

Competência é, no final das contas, a obrigação de descobrir limitações e superá-las por meio do aprendizado constante.

Ser competente é reconhecer as próprias limitações e ter a capacidade de transformá-las em potencialidades, visando sucesso e oportunidades.

Escrito por Plínio José Figueiredo ferreira