A CANETA SEM TINTA NA GESTÃO EMPRESARIAL

Por Ivan Postigo

Os modelos de gestão empresarial são os mais diversos. Encontramos centralizados, descentralizados, participativos, não participativos, ditatoriais, democráticos, tolerantes, intolerantes, espelhando a cultura da empresa e perfil dos principais e ou do principal dirigente.

O modelo pode ser responsável por períodos de instabilidade na manutenção de talentos, enfrentado a empresa um alto turnover no quadro de funcionários.

Vamos encontrar em anúncios oferecendo vagas algumas indicações da cultura da empresa, como acostumados a trabalhar sob pressão, capacidade de liderar grupos, independência para tomar decisões, enfim a lista é bem variada, mas nenhum que diga preparado para lidar com frustrações. Um dos aspectos mais difíceis de se administrar é  gestão com  caneta sem tinta.

Quando um profissional talentoso e experiente é contratado a liberdade de ação é teórica, a limitação só será constatada quando medidas efetivas e de impacto precisarem ser tomadas.

O profissional pode levantar informações, reunir as equipes para debate, formular o plano de ação, estabelecer medidas e procedimentos, mas não pode implantá-los onde houver essa restrição.

Duas situações podem ser observadas:

1)      A ação de implantação dos procedimentos é barrada antes de sua divulgação;

2)      Por decreto as medidas implantadas são suspensas.

No primeiro caso há a frustração, mas ainda sobra espaço para negociação, uma vez que esta atinge um grupo pequeno de pessoas e não há uma observação geral da falta de autonomia do profissional que comanda o grupo nesse trabalho.

No segundo caso fica claro a falta de autonomia e que nenhuma autoridade foi delegada de fato.

Situações como essa levam a um desestímulo geral e perda de confiança, e não raro quando ideias são apresentadas as pessoas reagem negativamente com frases como “já recomendamos”, “tentamos fazer”, “funcionava assim”, “aqui isso não funciona”, ficando os problemas sem um tratamento adequado desde que não sejam observados pelo principal gestor. Essa experiência desenvolve e fortalece a cultura do “não me envolva “.

Já tivemos que contornar situações complexas, uma das mais difíceis foi quando as pessoas se recusavam, fora das reuniões, a falar de problemas, procedimentos e soluções.

Quando questionados por que, a resposta era uma só e objetiva: “Ninguém vai conseguir implantar nada e se o problema se agravar irão dizer que eu também sabia, portanto me deixem fora”. A brincadeira do “me incluam fora disso“, já tinha tomado proporções sérias.

O perfil do quadro de funcionários mostrava baixa retenção de talentos, alto turnover, gastos enormes de contratação e demissões e dificuldades dos gestores de aceitarem os fatos.

Vamos encontrar na nossa carreira profissional, pessoas que aceitam correr riscos mediante uma recompensa, caso contrário não mostra disposição, mas também um volume maior disposto a se envolver em questões complexas por senso de responsabilidade, coragem e dedicação ao que faz, pedindo unicamente liberdade para agir.

Nada é mais frustrante à essas pessoas dedicadas e comprometidas do que receber uma caneta sem tinta, as chances desse tipo relacionamento profissional durar são pequenas.

Você pode ter na sua empresa o modelo de gestão que quiser, mas não se lamente de estar sobrecarregado com decisões a tomar.

Uma alternativa interessante é contratar profissionais competentes, delegar e dar-lhes canetas novas com carga total.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

Nossas maiores conquistas não estão relacionadas às empresas que ajudamos a superar barreiras e dificuldades, nem às pessoas que ensinamos diretamente, mas sim àquelas que aprendem conosco, sem saber disso, e que ensinamos, sem nos darmos conta.

O VISÍVEL PRODUTO INVISÍVEL

Por Ivan Postigo

A invisibilidade é um sonho do homem. Não faltam histórias em quadrinhos e filmes expressando esse desejo, repletos da mais pura imaginação.

Quando falamos de invisibilidade, logo nos vem à mente os ninjas e seus truques para surpreender os oponentes. Com ou sem suas bombas de fumaça.

Sabendo que o foco em um determinado ponto reduz a visão periférica, criavam artimanhas para chamar a atenção e se tornarem “invisíveis”.  Um recurso habilidosamente usado também pelos mágicos.

As descobertas, alimentadas pela imaginação, provocam novos delírios. E o homem está prestes a conseguir a invisibilidade.

Não com transferência de matéria como apresentado nas séries e filmes Jornada nas Estrelas -Star Trek - sob o comando do Capitão Kirk, auxiliado pelo vulcaniano Senhor Spok, que se juntou à Frota Estelar no USS Enterprise.

As descobertas são de que as luz precisa refletir para que o olho humano capte a imagem. Caso esta mude seu trajeto, ao redor do objeto, este se torna invisível. Fantástico, ficção?

Não, realidade!

O homem, com toda sua inventividade, já fabrica “metametais” e consegue essa proeza com objetos minúsculos. Testes apresentam resultados positivos, também com câmeras, no desenvolvimento da capa da invisibilidade.

Você deve estar curioso e se perguntando: qual será a aplicação?

Vou deixar por conta da sua imaginação, mas antes falarei da questão com um pouco de tristeza. As aplicações que vi, em sua maioria, têm destino bélico.

É estranho, o homem, desde que surgiu no planeta, tem procurado um meio de extinção. Pelo pouco que sei, tivemos em toda nossa existência apenas 300 anos de paz absoluta e, não faz muito tempo, temíamos a chegada do ano 2.000, agora nos apavoramos com 2.012 por causa dão calendário Maia!

Se você está achando que esse assunto tem foco limitado, enganou-se.

Vivendo agora em um mundo globalizado, o homem não tolera o anonimato e se debate pela visibilidade.

Duvida? Responda então: - O que faz esse mundaréu de gente nas redes sociais, postando ideias, fatos e fotos?

A questão se torna complexa quando, para conseguir visibilidade, procuramos nos assemelhar.

Ou, para dar destaque aos nossos produtos, copiamos embalagens e rótulos campeões.

Por que não ser totalmente diferente, como um ponto vermelho em um mundo azul?

Experts em visibilidade nos diriam: - O azul, agora, é quem faz sucesso! Vermelho? Quem sabe um dia!

E assim nos tornamos azuis!

Isso não é um ”paradoxo”?  Vestimos a capa da invisibilidade para sermos notados e no meio de milhares gritamos em busca de atenção?

Talvez em outros campos, mas no mercadológico se chama “paradigma”, há um padrão a ser seguido.

Quando notado, aceito e aclamado, meu azul não é um azul comum. Meu azul é mais azul que os demais, ainda que semelhante!

E, moda que é moda é “para todos”.

Você acha que fui?

 Não!

 Tô invisível.

 Êpa! Duvida não...

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

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A EMBALAGEM QUE SORRI

Por Ivan Postigo

 Você já parou para pensar na importância do sorriso?

Claro que sim. Nós todos exaltamos o efeito do sorriso no atendimento, quando encontramos uma criança, mas será que todos nos convencem?

Não me lembro de que tenha cores variadas, mas um deles em particular é estranho: o sorriso amarelo!

Do outro lado do sorriso há o receptor, que pode ser ou não atingido por este, positiva ou negativamente.

 Eu aguardava para ser atendido em uma loja de perfumes, enquanto a vendedora dirigia sua atenção a um casal. Simpática, prestativa, os abordou sorrindo. Deu à senhora, que olhava a vitrine, uma série de explicações e veio em minha direção. Ao meu lado estava o marido, que ficara para trás, e começava a puxar conversa, dizendo ser muito exigente e usar uma ou duas colônias apenas.

 A garota se aproximou, com o mesmo sorriso, e se prontificou a nos ajudar.

No mesmo instante, este lhe perguntou: - Você está bem?

Ela, assustada, disse: - Nossa, será que me esqueci de sorrir?

Ele respondeu: - Não, o sorriso está em seus lábios e não em seus olhos.

A garota o parabenizou pela percepção, disse estar com uma terrível enxaqueca, e que passar o dia entre as fragrâncias seria complicado.

Alguns minutos de conversa, ele já descobrira que remédio ela costumava tomar, que havia se esquecido de comprar, que naquele shopping havia uma farmácia, que esta esperava que alguma colega pudesse ficar uns minutos na loja ou que fosse lhe buscar o medicamento.

Sem pestanejar respondeu: - Vou buscar para você.

Num piscar de olhos estava de volta para constrangimento da menina que não tivera tempo sequer de lhe dar o dinheiro.

 Assim que chegou, eu estava com uma série de amostras tentando escolher um produto para presente.

Ele começou a olhar as caixas e discorrer sobre a apresentação. Notando que este tinha um olhar aguçado, a vendedora o elogiou, principalmente pela frase do sorriso.

Explicou, então, que sua vida estivera voltada para a área de comunicação e trabalhara durante anos no desenvolvimento de embalagens. Uma de suas maiores preocupações era se assegurar que as embalagens sorrissem para os consumidores.

 Dizia que a embalagem também precisa conversar, mas sem atrair o consumidor jamais conseguiriam desenvolver um diálogo.

Para ele, as embalagens eram como pessoas, como o melhor amigo.

 Uma frase me chamou bastante atenção: - Quando você encontra o seu melhor amigo e este não lhe sorri, o que você pensa? Fiz alguma coisa errada, não?

 E continuava: - Quando você está em algum lugar, ao lado de um desconhecido, muito sério, você puxa conversa? Claro que não! Agora, imagine que ele se vira e lhe sorri o que acontece? No mínimo você fará uma saudação. Pronto, primeiro passo para um diálogo. Vejam não nos conhecíamos e já estamos aqui descontraídos. Assim são as embalagens!

 Antes de deixarem a loja, a esposa nos chamou e disse: - Vou lhes contar uma história sobre o sorriso.

 Um menino queria se encontrar com Deus. Ele sabia que o caminho seria longo, então colocou na mochila um bom lanche, um refrigerante e saiu para a caminhada. No percurso, encontrou um velhinho sentado no banco de uma praça, observando os pássaros.

Assim que se sentou ao seu lado e abriu a mochila para tomar um pouco da bebida, viu que o velhinho estava com fome.

Sem demora, deu-lhe um pedaço do lanche que trazia.

O velhinho aceitou e sorriu agradecido. Em seguida, o menino ofereceu-lhe a bebida.

Este aceitou e sorriu novamente.

O menino estava encantado, nunca tinha visto sorriso igual.

Comeram, beberam sequer se falaram, apenas sorriam quando se olhavam.

O menino não via a hora de voltar para casa para contar para a mãe. Antes de partir, olhou para o velhinho com um sorriso, que com a ternura o fitava e sorria.

A mãe, ao vê-lo entrando em casa radiante, perguntou: - Qual o motivo dessa felicidade?

O menino respondeu: - Estive com Deus, ele tem o sorriso mais bonito do mundo!

O velhinho ao chegar a casa tinha um semblante renovado e as pessoas estavam curiosas para saber o motivo daquela alegria.

Ele foi logo falando: - Deus esteve comigo no parque. Trouxe o mais saboroso lanche que já comi e o mais belo sorriso que já encontrei, e, ao contrário do que dizem, é tão novo!

 Terminada a história, se foram. Ficamos sem palavras, vendo-os se afastarem, então a vendedora rompeu o silêncio dizendo: - É verdade, embalagens precisam sorrir para que nos aproximemos e façamos contato, principalmente quando não conhecemos o produto muito bem.

Tenho que concordar, afinal ainda que você seja fã do produto e da marca, se a embalagem esta estiver amarrotada, riscada, rasgada, com má apresentação, certamente o afastará.

 Embalagens podem nos afastar, simplesmente por esboçarem um sorriso amarelo.

Ora, quando pensar em produtos, marcas, relações, embalagens, sorria!

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

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QUALIDADE TEM CINCO S

Por Denise Ribeiro

Um sistema japonês, sintetizado em cinco palavras começadas por S, ajuda a organizar pessoas e empresas cansadas de ver a eficiência escoar pelo ralo da desordem.

Às vezes temos a nítida sensação que vamos soçobrar ao caos que nós próprios criamos ao nosso redor. Vivemos num angustiante círculo vicioso alimentado por dúvidas recorrentes e nada existenciais, do tipo: cadê o comprovante de pagamento da conta de luz? Será que as crianças esconderam as chaves do carro? Onde guardei os recibos para anexar ao Imposto de Renda?

No trabalho o calvário de repete. Você tenta achar um telefone anotado num pedaço qualquer de papel. Seu colega sai de férias e leva junto, no carro, a pasta com dados da obra de engenharia que ambos estão supervisionando.

Se você já passou por alguma dessas situações, precisa, com urgência, implantar no seu cotidiano o programa de qualidade cinco S, criado pelos administradores japoneses. São cinco palavras iniciadas pela letra S (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke ou, respectivamente, senso de utilização, de ordenação, de limpeza, de conservação e de autodisciplina), que resumem procedimentos óbvios – e aparentemente simples aos olhos ocidentais – para impor e manter a ordem e a eficiência.

Na prática, os japoneses perceberam que um conjunto de normas em favor da organização melhora, sensivelmente, a qualidade da vida diária. “Na vida das empresas, a incorporação dos cinco S significa maturidade e sinal verde para a implantação do programa de qualidade ISO 9000 ou de qualquer outro”, afirma o engenheiro Ranilson Coutinho Prestrelo, assessor de Qualidade da Petrobrás, que atua no setor de Exploração e Produção de Petróleo, em Salvador.

Desde 1987, quando a ISO 9000 foi lançada nos Estados Unidos, ter um certificado de qualidade como esse mais do que um capricho ou de uma desejável recomendação, tornou-se uma questão de sobrevivência para as empresas. Acontece que a adequação às normas internacionais de qualidade nem sempre se dá com a rapidez desejada. Daí a importância do programa japonês: ele consegue, por meios mais diretos, quebrar resistências e garantir o necessário equilíbrio funcional para que isso aconteça.

A filosofia do programa cinco S é de fácil compreensão, pois se baseia em premissas descomplicadas. A implantação, apesar de simples, deve ser precedida por explicações que deixem claros os objetivos, métodos e vantagens do programa. O engenheiro Prestrelo sugere que, antes da implantação, seja instituído o Dia da Limpeza, com uma área destinada ao descarte de objetos.

Apesar da melhoria de fluxo e da economia de tempo que o programa traz, ele se depara com uma única e gigantesca dificuldade: depende da disciplina e disposição de seres humanos, para mudarem hábitos arraigados e cheios de vícios.

O conceito e a utilização do programa cinco S podem ser assim resumidos:

1. SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO)

Consiste em separar o útil do desnecessário. E depois o desnecessário descartável, que deve ir imediatamente para o lixo, do desnecessário útil.

EM CASA – as roupas que você não usa mais (desnecessárias), se forem velhas (inúteis) podem virar pano de chão. As outras (úteis) podem ser doadas para uma instituição de caridade

NO TRABALHO – documentos com informações ultrapassadas devem ir para o lixo. Ferramentas inúteis para você podem interessar a um colega.

2. SEITON (SENSO DE ORDENAÇÃO)

Consiste em ordenar e classificar os objetos necessários de modo que possam ser facilmente localizados. Cada coisa ganha um local definido, com sinalização acessível a todos que a manipulam.

EM CASA – o guarda-roupa deve ter gavetas específicas para lingerie e meias, por exemplo. Os congelados vão para o freezer, com etiquetas. Contas pagas devem ganhar pastas e classificação mensal, assim como recibos de médicos, escola e dentistas para o imposto de Renda. A ida ao supermercado deve ser precedida de uma lista.

NO TRABALHO – objetos de uso diário devem estar o mais próximo possível e em local de fácil acesso. Os de utilização menos freqüente devem ser arquivados num armário. Documentos consultados a cada trimestre, por exemplo, podem ser guardados em outra sala, mas devem ser identificados com clareza para facilitar sua localização. Sinalização visual simples, bem definida e arejada evita acidentes e ajuda os funcionários a circularem com mais agilidade e rapidez nas áreas internas da empresa.

3. SEISO (SENSO DE LIMPEZA)

Depois de nos livrar do desnecessário e colocar em ordem o necessário, o próximo passo é cuidar da aparência e da limpeza das coisas. Essas providências trazem bem-estar às pessoas e ao ambiente.

EM CASA – não há nada mais desagradável do que uma pia cheia de louças ou um carro atolado de jornais e papéis inúteis. A limpeza funciona como uma recompensa, um benefício, algo que nos dê satisfação.

NO TRABALHO – mesas e instrumentos de trabalho devem ser guardados e limpos no final da tarde, para que se possa começar sem agitação o dia seguinte.

4. SEIKETSU (SENSO DE CONSERVAÇÃO)

Todos devem colaborar para manter as condições obtidas nos três primeiros Ss. Será necessária uma mudança de comportamento dos funcionários e dos membros da família, de maneira que todos se comprometam a seguir as regras e procedimentos do programa.

EM CASA – devemos manter o hábito de, periodicamente, nos livrar das inutilidades que vão enchendo gavetas, armários e outros cantos da casa. Da mesma forma, guardar as coisas nos devidos lugares evita preocupações e gastos desnecessários. Não adianta definir um local para a chave do carro e abrir uma pasta para a conta do telefone se continuarmos a largar tudo em qualquer canto. A desorganização pode fazer com que tenhamos de ir de táxi para o trabalho e de pagar novamente aquela conta perdida.

NO TRABALHO – devemos, diariamente ou semanalmente, descartar documentos desnecessários e devolver para o arquivo o material que retiramos dele. O exemplo de manutenção dos três Ss deve ser dado pelos chefes. Além de manter em ordem suas mesas e salas, devem incentivar os subordinados, valorizando o tempo gasto com a arrumação, a classificação e a limpeza do seu departamento.

5. SHITSUKE (SENSO DE AUTODISCIPLINA)

Trata-se de um estado de espírito permanente do qual devem estar imbuídos os envolvidos no programa. Já convencidos das vantagens dos quatro Ss, funcionários e membros da família passam a cumprir naturalmente as normas estabelecidas, sem necessidade de cobrança. O programa estará plenamente incorporado quando começarem a surgir iniciativas espontâneas de melhoria da organização.

EM CASA – as crianças admitem que é muito bom encontrar, sempre, o que procuram. Você deixa de comprar aquele perfume caríssimo no free-shop, porque sabe que tem igual, sabe onde está guardado e não precisa de uma duplicata ocupando o espaço no seu armário.

NO TRABALHO – ninguém mais reclama que está perdendo tempo para manter as coisas funcionando. A administração contínua do programa gera a satisfação de bem-estar que se consegue quando um trabalho flui sem entraves ou atrasos.

* artigo publicado na revista Claudia, em junho de 1995.

COINCIDÊNCIA DEMAIS

Por Sherry Suib Cohen

Uma reportagem sobre o Canadá cai na sua mão quando você planejava passar as férias lá. Um livro sobre mães e filhas despenca da estante no dia em que você briga com sua mãe. Mais do que coincidência? Pode ser a sincronicidade. 

Você pode acreditar ou não nas histórias que se seguem. Mas elas aconteceram. Marina e sua mãe se irritavam mutuamente. Extremamente crítica, a mãe vivia resmungando na presença da filha. Há algumas semanas, Marina decidiu passar o fim de semana com a mãe, que acabara de se divorciar e se sentia solitária. Ambas desejavam que aqueles dois dias fossem maravilhosos. Não foram. Foram terríveis.

Chegando em casa, Marina enfurnou-se sob as cobertas, deprimida – ela não conseguia parar de chorar. Um livro, que caíra no chão, soltando-se de uma estante abarrotada de dezenas de outros títulos, chamou-lhe a atenção. Marina o apanhou. Era um trabalho da psicóloga americana Nancy Friday, sobre as relações das mulheres com suas mães. Alguém lhe dera, havia alguns anos, mas ela nunca o tinha sequer tocado. Os cabelos da sua nuca se eriçaram. Marina leu o livro de uma tacada só. Nele, reconheceu seus problemas: o que considerava frieza materna pôde ser interpretado como ansiedade. O que chamava de “síndrome da censura” passou a ser visto como uma preocupação extrema da mãe com a sua felicidade. O livro, que caiu da estante naquele momento, começou a mudar o relacionamento entre elas. Coincidência?

DO OUTRO LADO DO ATLÂNTICO

Caroline Knapp é uma jornalista americana, da cidade de Boston. Em agosto de 1995, Caroline escreveu uns artigos para uma revista feminina que circula nos Estados Unidos. Foi um texto corajoso, quase uma carta aberta para o seu pai, no qual ela falava da sua dependência de álcool e do modo pelo qual ela finalmente tinha conseguido se livrar dela.

Logo depois que o artigo foi publicado, Caroline foi convidada a participar de uma reunião dos Alcoólatras Anônimos (AA) no outro lado do Atlântico, em uma pequena cidade da Inglaterra. A jornalista aceitou, apesar de inúmeros compromissos que tinha na agenda. Chegando à reunião, ela observou uma jovem chorando incontrolavelmente, na primeira fila. No final da sessão, a jovem, ainda chorando, se dirigiu ao banheiro. “Geralmente, quando termina uma reunião dos AA, eu vou direto para o meu carro”, conta Caroline. “Mas, daquela vez, alguma coisa me fez seguir aquela moça”. Quando entrou no banheiro, a jovem chorosa virou-se e a reconheceu. “Não foi você que escreveu aquele artigo na revista?”, perguntou ela. Caroline respondeu que sim, espantada por ter encontrado ali uma leitora. “Meu Deus, foi por causa dele que resolvi tomar uma atitude e estou aqui hoje.” Era a primeira sessão dos AA a que a jovem assistia. Só coincidência?

ESCARAVELHO DOURADO

Duas histórias diferentes, duas coincidências fabulosas, duas situações extraordinárias de sincronicidade. Sincronicidade já foi definida como a ocorrência de coincidências tão inusitadas e significativas que não podem ser atribuídas somente ao acaso. Afinal, por que encontramos alguém justamente quando precisamos encontrar essa pessoa? Por que topamos com um artigo sobre o Canadá justamente quando estávamos pensando em ir para o Canadá? Por que o ator Christopher Reeve interpretou um policial paralítico num filme pouco antes de sofrer um acidente que o deixou tetraplégico?

A palavra sincronicidade foi popularizada pelo psiquiatra suíço Carl Jung. O psiquiatra acreditava que havia uma interligação entre todas as coisas do universo e que ela se manifestaria pela sincronicidade – essas coincidências verdadeiramente significativas -, que liga o mundo material ao mundo psíquico. A experiência que levou Jung a pensar sobre o assunto aconteceu quando ele estava tratando uma paciente, cujo pensamento lógico e controlado bloqueava a terapia. Certo dia, essa paciente contou a Jung um sonho. Nesse sonho, ela presenteava alguém com uma valiosa jóia em forma de um escaravelho dourado. O analista sabia que o escaravelho era uma imagem usada entre os antigos egípcios como um símbolo do renascimento e ficou imaginando se o inconsciente da paciente anunciava que ela estava prestes a passar por um renascimento psicológico. Quando começou a falar de sua teoria, olhou para cima e notou um escaravelho verde-dourado debatendo-se contra a vidraça. Jung sabia que era estranho um inseto tentar entrar num aposento escuro num dia radioso. Abriu a janela, alcançou o inseto e levou-o a sua cliente. “Aqui está o escaravelho”, ele disse. A experiência levou a paciente a abandonar a rigidez mental e fluir com a análise.

ONDAS CEREBRAIS

Hoje, mais de trinta anos depois da morte de Jung, físicos quânticos tentam explicar os fenômenos de sincronicidade. A Física Quântica surgiu com a teoria da relatividade, de Albert Einstein, para a qual o tempo e espaço não são entidades separadas; estão ligadas e fazem parte de um todo maior, que ele chamou de espaço/tempo continuum.

O físico David Bohm, da Universidade de Londres, protegido de Einstein e um dos físicos quânticos mais respeitados do mundo desenvolveram esse conceito. Disse que não só o espaço e o tempo, mas todos os elementos do universo são parte de um continuum. Para a Física Quântica, tudo está relacionado. Um exercício recomendado pelo escritor americano Michael Talbot para transmitir a idéia para os leigos é o seguinte: imagine que a luz que vem da lâmpada da sala, a almofada do sofá e a sua mão estão interligadas, como parte de uma massa. “Seres vivos, objetos aparentes, tudo está unido por uma teia, com incontáveis braços e apêndices”, diz Talbot.

Para Eugene Hecht, professor de Física da Universidade de Adelphi, nos Estados Unidos, a matéria interage com o espaço de diversas formas: por meio da força da gravidade, que nos puxa para baixo, e do eletromagnetismo (forças elétricas e magnéticas que promovem a troca de energia entre os corpos).

Então, se estamos ligados, alguns cientistas imaginam que poderíamos nos comunicar de forma inteligível por meio de sinais eletromagnéticos, possivelmente emitidos pelo cérebro.

A Força Aérea americana desenvolve um programa no qual os seus cientistas são estimulados a ler e a alimentar ondas cerebrais em computadores – o cientista usa um pequeno capacete capaz de recolher sinais eletromagnéticos emitidos pelas correntes cerebrais e traduzi-los em palavras – ainda que num nível bastante elementar. Se tudo no universo – passado, presente e futuro – está de fato ligado por alguma força física, a percepção extra-sensorial e a sincronicidade não podem mais ser consideradas fantasias da imaginação. E, além de serem fisicamente detectáveis, podem produzir efeitos até agora pouco explicados.

A FORÇA DOS DESEJOS

Muitos preferem acreditar que as coincidências extraordinárias têm explicação em fenômenos sobrenaturais ou religiosos. A sincronicidade, sob esse ângulo, seria uma mostra de que um ser superior rege o universo como um maestro de orquestra. Seja qual for a razão, experimentar esse tipo de coincidência, segundo a psicoterapeuta americana Ruth Rosebaum, provoca uma ruptura muito positiva no cotidiano. “Uma experiência de sincronicidade tende a fazer as pessoas sentirem que está acontecendo alguma coisa de incomum, alguma coisa que beira o espiritual”, diz ela. “A vida delas passa a ter uma história mais rica, cheia de significados.”

O médico americano Deepak Choppra, autor de best-sellers da Nova Era e guru de atores de Hollywood, acredita que os acontecimentos sincrônicos podem ser provocados pelos nossos desejos. “O espírito, que nos liga a tudo, é uma força concreta. Se, num nível sutil de consciência, criamos a intenção de nos conectar com algo, podemos induzir a ocorrência dos acontecimentos sincrônicos”, diz Choppra.

Ele acredita que uma coincidência recente em sua vida foi resultado de sua vontade. Ele conta ter passado uma viagem inteira pensando fortemente em alguém. “Quando saí do hotel, lá estava a pessoa, na minha frente, sem que tivéssemos combinado nada”, lembra. Segundo a linha de raciocínio do médico, ao pensar intensamente em alguém podemos sensibilizá-lo para desejar nos ver ou ainda podemos estar respondendo a impulsos liberados pelo pensamento do outro.

Dan Wakefield, escritor que mora em Miami Beach, na Flórida, concorda com Choppra quando este diz que é possível criar sincronicidade. Há alguns anos, Wakefield andava numa maré de falta de sorte – falido e sem idéias para o novo livro. “Preciso de um milagre”, disse a um amigo. Três dias depois, recebeu uma ligação de um editor com quem nunca tinha feito negócio, pedindo-lhe um livro. “Sobre o que?”, perguntou. “Milagres”, respondeu o editor.

Wakefield, hoje o autor de Expect a Miracle (Espere um Milagre), acredita que algumas pessoas aprendem a criar uma atmosfera na qual a sincronicidade ocorre com mais facilidade: para elas, coincidências milagrosas parecem acontecer o tempo todo. “Elas estão abertas às possibilidades”, diz Wakefield. “Sabem se desligar de elementos que causam distração – o álcool, as drogas, um walkman ou a TV”.

PURO ACASO

Se um amigo lhe traz exatamente o livro que você estava pensando em ler, isso é sincronicidade? Provavelmente não. Seu amigo conhece bem seus gostos e pode ser capaz de adivinhar o livro que você está querendo ler no momento. Na realidade, acredita o estudioso desses fenômenos, Michael Murphy, do Instituto Esalen, em San Rafael, Califórnia, nos Estados Unidos, existem falsas sincronicidades. “O esquizofrênico clássico vê coincidência em tudo, mas ele é louco,” diz Murphy. “Temos de ser seletivos. Se acharmos que cada acontecimento casual tem um significado especial, não estaremos aprendendo nada.”

Então, como podemos saber que uma coincidência é mais do que o puro acaso? Pense. Ela tinha a ver com suas reflexões recentes? Ela acontece em um momento em que você se sente desorientado, em meio a uma busca por mudanças? Parece que o mesmo tipo de coincidências está se repetindo? Se isso estiver acontecendo, você pode estar diante de um sinal de sincronicidade.

“Prestar atenção aos acontecimentos sincrônicos é outro meio de nos orientarmos”, explica Jean Bolen, professora de Psicologia Clínica do Centro Médico da Universidade da Califórnia. O acontecimento sincrônico, segundo os estudiosos, muitas vezes passa despercebido. Mas ele pode ser um instrumento de mudança na sua vida pessoal e profissional. Afinal, se um livro cai da sua estante no momento em que você está precisando dele, como aconteceu no caso de Marina, você não arrisca nem uma espiada, antes de colocá-lo de volta na prateleira?

Publicado originalmente na revista americana New Woman.

Transcrito da Revista Claudia, Edição de dezembro de 1996.

HISTÓRIA DE UM VELHO PROFESSOR

O velho professor tentou começar a aula. Não conseguiu. Pediu silêncio educadamente. Não adiantou. Foi aí que ele deu a maior bronca que já presenciei:

“Prestem atenção porque vou falar isso uma só vez”! Silêncio na sala. Ele continuou:

“Há muitos anos descobri que nós professores trabalhamos apenas 5% dos alunos de uma turma. De cada cem alunos, apenas cinco fazem diferença no futuro; tornam-se profissionais brilhantes e contribuem para melhorar a vida das pessoas. Os outros 95% servem só para fazer volume. São medíocres e apenas passam pela vida. Essa percentagem vale para todos.

De cem garçons, apenas cinco são excelentes; de cem motoristas, só cinco são verdadeiros profissionais; enfim, de cem pessoas apenas cinco são especiais.

É uma pena não poder separar estes 5% do resto. Assim, eu deixaria apenas os alunos especiais nesta sala e colocaria os demais para fora, então teria silêncio para dar uma boa aula. Mas não há como saber. Só o tempo vai mostrar. Claro que cada um de vocês sempre pode escolher a qual grupo pertencerá. Obrigado pela atenção e vamos à aula de hoje”.

A partir daí, minha turma teve comportamento exemplar nessa matéria até o fim do ano. Afinal, quem gostaria de ser classificado como “parte do resto”?

Aquele professor foi um dos 5% que fizeram a diferença em minha vida. Ensinou que se não tentarmos ser especiais, se não tentarmos fazer o melhor possível, seguramente sobraremos na turma do resto.

Anexo de mensagem recebida por e-mail. Desconheço o autor.

A IMPORTÂNCIA DOS MODELOS DE NEGÓCIO

Por Joan Magretta

Em qualquer época ou circunstância, nenhuma empresa jamais conseguiu ser bem sucedida sem eles.

A expressão Modelo de Negócio foi uma das mais badaladas durante o boom da Internet. Sempre invocada “quando se queria glorificar planos elaborados às pressas e sem o devido acabamento”. As empresas não precisam de estratégia, nem de competências especiais e tampouco de clientes – bastava-lhes um modelo de negócio baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Muitas pessoas embarcaram nesse conto da carochinha e se deram muito mal. Com a inevitável reviravolta que se sucedeu, o conceito de modelo de negócio saiu de moda quase tão rapidamente quanto as empresas ponto-com.

É uma pena. Houve um grande afluxo de capital para o financiamento de modelos de negócio pouco consistentes. Assim, não se deve culpar o conceito em si, mas o mau uso e as distorções de que ele foi vítima. Um modelo de negócio sadio continua sendo essencial para a organização bem sucedida, não importa se se trata de um empreendimento de risco ou já estabelecido. Contudo, antes que a gerência possa aplicar o conceito é necessário que esteja munida de uma definição de trabalho simples e capaz de afastar a névoa difusa que cerca a expressão.

UMA HISTÓRIA QUE VALE A PENA CONTAR

O termo “modelos” evoca imagens de quadros-negros repletos de fórmulas matemáticas herméticas. Mas, no fundo, eles não passam de histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio responde sem dificuldade as indagações há tempos formuladas por Peter Drucker: quem é o cliente? O que é importante para ele? Além disso, responde também àquelas perguntas que todo gerente sério se faz: como é possível ganhar dinheiro nesse negócio? Que lógica econômica permite que eu proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportável?

Para responder a essas perguntas, nada melhor do que acompanhar a evolução de um dos modelos de negócio mais bem sucedido de todos os tempos: o dos cheques de viagem. Em 1892, durante um período de férias na Europa, J.C. Fargo, presidente da American Express, passou por terríveis transtornos ao procurar converter suas cartas de crédito em dinheiro. “Minhas cartas de crédito revelaram-se tão inúteis quanto papel de embrulho molhado”, disse ele. A American Express criou então o cheque de viagem. Nascia aí um modelo de negócio dotado de todos os elementos indispensáveis a uma boa história: personagens delineadas com precisão, motivações plausíveis e uma trama em que transparece uma compreensão clara do que é valor. Em troca de uma pequena taxa, o cliente poderia comprar paz de espírito (os cheques tinham seguro contra perda e roubo) e conveniência. Os comerciantes aceitavam os cheques porque confiavam na marca American Express. E também porque, ao aceitá-los, atraíam mais clientes.

A American Express, por sua vez, descobrira um negócio de risco zero, já que os clientes pagavam em dinheiro pelos cheques. Aí entra o elemento imponderável da trama, a lógica econômica subjacente que transformou a operação em uma máquina de dinheiro: a flutuação.  Na maior parte dos negócios, o custo precede a receita. Os cheques de viagem viraram de cabeça para baixo esse ciclo. Uma vez que as pessoas pagavam pelos cheques antes de usá-los, a American Express passava a desfrutar de algo com que os bancos há tempos se regalavam – o equivalente a um empréstimo sem juros do cliente. 

Como mostra a história um modelo de negócio bem sucedido é melhor do que quaisquer outras opções disponíveis. O modelo de negócio de Fargo mudou as regras do jogo – neste caso, a rotina econômica de quem viaja. Ao eliminar o temor de assaltos e as horas gastas na tentativa de obter dinheiro em uma cidade estranha, os cheques derrubaram uma das principais barreiras ás viagens, fazendo com que um contingente maior de pessoas se dispusesse a viajar. Geraram uma demanda nova e crescente. Foram, durante décadas, o meio preferido de transporte de dinheiro para o exterior, até que uma nova tecnologia – o caixa eletrônico – proporcionou aos usuários uma conveniência maior.

Uma nova trama de modelo de negócio poderá requerer o projeto de um novo produto destinado a satisfazer uma necessidade não atendida, como no caso dos cheques de viagem. Pode ainda suscitar uma inovação do processo, um meio mais bem acabado de produção, de venda ou de distribuição de um produto ou serviço já testado.

Um bom exemplo disso é o negócio criado por Michael Bronner, em 1980, quando ainda estudava na Universidade de Boston. Assim como seus colegas, Bronner comprava – de vez em quando – tíquetes que davam direito a descontos em livrarias e restaurantes. Os estudantes pagavam uma taxa pequena pelos talões. Bronner, porém, teve uma idéia melhor. É claro que os talões geravam valor para os estudantes, mas podiam gerar mais valor ainda para os comerciantes, bastando para isso que aumentassem suas vendas de pizza ou de cortes de cabelo. A chave para a liberação desse potencial seria o aumento da distribuição – o que significava colocar um talão de tíquetes na mochila de cada um dos alunos da universidade.

Havia dois problemas. Em primeiro lugar, os estudantes não tinham dinheiro. A distribuição gratuita dos talões resolveria essa dificuldade. Em segundo lugar, era imprescindível que a obtenção dos talões não corroesse os lucros de Bronner. Ele decidiu fazer então uma proposta ao reitor do departamento de alojamentos da Universidade de Boston: Bronner se incumbiria de conseguir os talões e os forneceria por atacado ao departamento de alojamentos, que, por sua vez, os distribuiria gratuitamente por todos os quartos do campus.

Bronner pôde então fazer uma proposta aos comerciantes da região: se eles concordassem em pagar uma pequena taxa para ter o nome de sua loja impresso nos talões, essa publicidade faria com que seu negócio se tornasse conhecido de todos os 14.000 estudantes residentes nos alojamentos da universidade. Não demorou muito, ele estendeu o conceito a outros campi e, mais tarde, aos prédios de escritórios da cidade. Nascia assim a Eastern Exclusives, sua primeira empresa. A inovação não era o talão de tíquetes, e sim o modelo de negócio, que só funcionou porque ele entendeu qual era a motivação de três grupos diferentes de personagens: alunos, comerciantes e administradores escolares.

A VOZ DO MERCADO

No momento em que uma empresa começa a operar, os pressupostos subjacentes a seu modelo de negócio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo em funcionamento. Quando a Eurodisney abriu seu parque temático em Paris, em 1992, tomou como modelo um esquema que funcionava bem nos Estados Unidos. A empresa achou que os europeus passariam tanto tempo quanto os americanos no parque, e gastariam o mesmo que eles em alimentação, brinquedos e lembranças.

Todos os pressupostos com os quais a Disney havia trabalhado mostraram-se errados. Os europeus não eram como os americanos, que lambiscavam o dia todo em vários restaurantes. Em vez disso, preferiam almoçar ou jantar nos horários em que estavam acostumados, lotando os restaurantes e formando filas de clientes frustrados. Por causa de erros de cálculo como esses, a Eurodisney foi um fiasco em seus primeiros anos de funcionamento. Só se tornou um sucesso depois que algumas dezenas de elementos chave do seu modelo foram modificados.

DOIS TESTES CRÍTICOS

Se um modelo econômico não funciona, então é porque ele falhou no teste da narrativa (a história não faz sentido) ou no teste dos números (o demonstrativo de lucros e perdas não faz sentido). O modelo escolhido pelas mercearias on line, por exemplo, não passou na prova dos números. Esse segmento tem margens muito tímidas, e o comércio on line, como o da Web-van, acarreta novos custos de marketing, serviços, entregas e tecnologia. Uma vez que os clientes não se mostravam dispostos a pagar mais pelos produtos comprados on line, não havia como fazer a matemática funcionar.

Outros modelos foram reprovados no teste da narrativa. Foi o caso da Priceline Webhouse Club, de ascensão e queda meteóricas. Tratava-se de uma ramificação da Priceline.com, a empresa que lançou o processo por meio do qual o cliente dizia quanto estava disposto a pagar por sua passagem aérea. O entusiasmo que tomou conta de Wall Street no primeiro momento levou o CEO Jay Walker a ampliar o conceito para o segmento de mercadorias e de gasolina. A história que Walker quis contar foi a seguinte: através da web, milhões de consumidores lhe diriam quanto estariam dispostos a pagar, por exemplo, por um tablete de manteiga de amendoim. Podia-se especificar o preço, mas não a marca. Em seguida, a Webhouse reunia os lances dados e visitava as empresas como a P&G e a Bestfoods com a seguinte proposta: se você baixar em 50 centavos o preço de sua manteiga de amendoim, a Webhouse encomendará um milhão de unidades nesta semana. O objetivo da empresa era tornar-se corretora dos consumidores. Como representante de milhões de compradores, ela poderia negociar descontos e, em seguida, repassá-los aos consumidores.

Onde estava o furo da trama? A empresa partiu do pressuposto que organizações como P&G, Kimberly-Clark e Exxon estariam dispostas a participar dessa aventura. A questão é que essas grandes empresas gastaram décadas e bilhões de dólares construindo entre o público a lealdade à marca. Por que, então, elas ajudariam a Webhouse a corroer os preços e a identidade de marcas que elas tanto se esforçaram para construir? A história não fazia sentido para elas. Para ser a corretora que pretendia, a Webhouse precisaria ter uma base imensa de clientes fiéis, alimentada com os descontos prometidos. Uma vez que os fabricantes se recusavam a participar do empreendimento, a Webhouse se viu obrigada a financiar os descontos do próprio bolso. Em outubro de 2000, a empresa se descapitalizou totalmente. Com isso, sumiram também os investidores que ainda acreditavam na história.

Mesmo durante o boom da Internet, os executivos que estavam a par dos elementos básicos da filosofia de modelos de negócio tinham mais chances de vencer. Meg Whitman, por exemplo, começou a trabalhar no eBay porque, segundo ela, era fantástico ver o que descreveu como “vínculo emocional entre os usuários do eBay e o site”. O comportamento das pessoas era em si mesmo um indicador do potencial da marca. Também se deu conta de que o eBay, diferentemente de vários outros negócios de Internet que pipocavam na ocasião, simplesmente não poderia funcionar fora da web.

Whitman observou atentamente a psicologia e o raciocínio econômico que levam colecionadores, caçadores de barganhas e pequenos comerciantes a se aproximar do eBay. Seu modelo de leilão é um sucesso não somente porque a Internet baixa o custo da conexão que se estabelece entre vendedores e compradores, mas também porque tomou providencias que sempre resultam numa estrutura de custo conveniente. Depois de um leilão, a empresa deixa que compradores e vendedores acertem a logística do pagamento e do envio da mercadoria. Jamais o item negociado fica sob sua guarda. Também não há estoques, custos de transporte nem riscos de crédito.

E QUANTO À ESTRATÉGIA?

Toda organização viável se ergue sobre um modelo sólido de negócio, não importa se seus fundadores ou administradores o compreendem dessa forma. Contudo, modelo e estratégia são coisas diferentes. Os modelos mostram de que modo as partes de um negócio se combinam. Mas jamais alcançam a dimensão crítica do desempenho: a concorrência. Cedo ou tarde, toda empresa esbarra em sua concorrente. Lidar com isso é função da estratégia.

A estratégia competitiva mostra como uma empresa pode ser melhor do que outra. Ser melhor significa ser diferente. Se todas as empresas oferecem os mesmos produtos e serviços aos mesmos clientes sempre do mesmo jeito, nenhuma delas prosperará. Os clientes se beneficiarão ao menos no curto prazo, sempre que a concorrência empurrar para baixo os preços, de modo que o lucro se torne impraticável. Foi exatamente esse tipo de concorrência – de caráter destrutivo, nas palavras de Michael Porter – que pôs fim a diversos varejistas da Internet.

Para entender de que modo a estratégia se distingue do modelo de negócio, basta olhar para o Wal-Mart. Muita gente acha que o sucesso dessa gigante do varejo se deve a um novo modelo de negócio inaugurado por seu fundador. Nada disso. Quando Sam Walton abriu o primeiro Wal-Mart, em 1962, na pequena cidade de Rogers, Arkansas, o modelo existia havia bom tempo. Surgiu nos anos 50, quando um contingente de pioneiros da indústria começou a aplicar a lógica de supermercado na venda de mercadorias em geral. Desde os anos 30 os supermercados vinham educando sua clientela em relação à vantagem de abandonar o atendimento pessoal em troca de alimentos mais baratos. Essa nova estirpe de varejistas percebeu que poderia adaptar a trama básica do supermercado a roupas, eletrodomésticos e outros bens de consumo. A idéia consistia em oferecer preços mais baixos do que os das lojas de departamentos, reduzindo drasticamente os custos.  Primeiro, foi descartado o conforto que as caracterizava, como carpetes e lustres. Depois, as lojas foram configuradas de modo que pudessem receber grande quantidade de clientes. Houve ainda a redução do número de vendedores: os clientes escolhiam sozinhos os produtos que desejavam comprar.

Walton ouvira falar das novas lojas de descontos, visitou algumas e ficou satisfeito com seu potencial. Seu modelo de negócio era o mesmo do Kmart, mas sua estratégia era sem precedentes. Desde o início ele optou pó servir um grupo diferente de clientes em um conjunto diferente de mercados. As dez maiores lojas de descontos em 1962, hoje extintas, concentravam-se em vastas áreas metropolitanas e em cidades como Nova York. A estratégia chave de Walton consistia em abrir lojas imensas em cidadezinhas inexpressivas, o que ninguém fazia. Ele procurou cidades rurais isoladas, cuja população oscilava entre 5000 e 25000 habitantes. Deduziu que, se pudesse bater os preços das lojas das cidades, “as pessoas optariam por fazer suas compras perto de casa”. E já que os mercados do Wal-Mart eram, em geral, pequenos demais para suportar mais do que um grande varejista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes.

O Wal-Mart também adotou um enfoque diferenciado de seus concorrentes no que se refere ao processo de comercialização e de fixação de preços. Enquanto a concorrência dependia de produtos de marcas próprias e de promoções, o Wal-Mart oferecia marcas nacionais a preços baixos todos os dias. Para que essa promessa se realizasse a empresa passou a perseguir a eficiência e a redução de custos por meio de práticas inovadoras em áreas como as de compras, logísticas e gerenciamento de informações.

SÓ UM BOM MODELO NÃO BASTA

A história da Dell Computer deixa ainda mais clara a relação entre modelo de negócio e estratégias. Diferentemente de Sam Walton, Michael Dell concebeu um modelo totalmente original. Enquanto outros fabricantes de PC’s vendiam seus produtos por meio de revendedores, Dell os vendia diretamente ao consumidor final. Isso permitia não somente um corte significativo na cadeia de valor como também lhe dava as informações de que necessita para gerenciar seus estoques melhor do que qualquer outra empresa. Como o ritmo de inovação na industria era intenso, a vantagem que Dell tinha sobre seus estoques permitia-lhe evitar os altos custos de obsolescência que os outros fabricantes se viam obrigados a suportar.

O modelo de Dell funcionava de modo semelhante a uma estratégia: seu diferencial era difícil de copiar. Se seus rivais tentassem a venda direta acabariam por desmontar os canais de distribuição já existentes e alienariam com isso os revendedores em quem confiavam. Encurralados pelas próprias estratégias, viram-se num dilema: copiassem ou não a estratégia de Dell, não conseguiriam batê-lo. No momento em que um novo modelo muda a economia de uma industria e se torna difícil de duplicar, cria por si mesmo uma vantagem competitiva forte.

Contudo, o que quase nunca é mencionado na história de Dell é o papel que a estratégia pura e simples teve no elevado desempenho da empresa. Embora o modelo direto de negócios da Dell determinasse quais atividades da cadeia de valor seriam realizadas, a empresa tinha ainda escolhas cruciais a fazer em relação ao tipo de cliente que pretendia servir e a que tipos de produtos e serviços deveria oferecer. Nos anos 90, por exemplo, enquanto outros fabricantes de PC’s se concentravam na produção de computadores para o mercado doméstico, a Dell escolheu as grandes corporações, muito mais lucrativas. Outros fabricantes ofereciam computadores a preços módicos para atrair uma clientela. Michael Dell não estava interessado nesse tipo de negócio de margem “zero”. Ele demarcou seu território com a venda de computadores mais caros e que lhe davam alta margem de lucro.

Como praticava a venda direta e podia analisar em profundidade seus clientes, Dell percebeu que seu preço médio de venda ao consumidor vinha aumentando, ao passo que o de outros fabricantes estava caindo. O consumidor que comprava pela segunda ou terceira vez um novo computador estava optando pelos PC’s da Dell. Foi só em 1997, quando a empresa já era um negócio lucrativo, que a Dell resolveu dedicar parte de suas atividades a esses consumidores. Hoje, a prática da venda direta tornou-se comum na indústria. Dell decidiu então mudar sua estratégia e enfrentar novas realidades competitivas. Ao mesmo tempo, confia em seu modelo principal de negócio para buscar novas oportunidades em novos mercados, como o de servidores, cujo potencial lucrativo é maior que o de PC’s. O modelo subjacente continua o mesmo. As escolhas estratégicas de aplicação do modelo – possíveis mercados, segmentos, que produtos fabricar – é que mudam.

Joan Magretta é consultora, escritora e ganhadora do prêmio McKinsey, da HBR.

Este artigo foi baseado em seu livro, O Que é Gerenciar e Administrar.

Publicado na Revista Exame de 24/07/2002

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UMA METODOLOGIA

PLANEJAR é raciocinar em termos definidos sobre o futuro da empresa, como ela deverá chegar à posição desejada pela administração, como ela irá combater os riscos e como tirar partido das vantagens previsíveis.

PLANEJAMENTO é um processo contínuo, permanente, dinâmico e integrado. Diz respeito a um sistema coerente de técnicas que procura sistematizar determinada atividade dentro de um determinado conceito, cujo fim é estimular o processo decisório. Sendo integrado, indica que todos os seus componentes devem estar devidamente sincronizados e seqüencialmente ajustados.

A ESTRATÉGIA está vinculada à maneira, modo, habilidade ou capacidade de manejo inteligente dos recursos existentes. Pode-se dizer que é uma arte que deve ser auxiliada por técnicas diversas.

O PLANEJAMENTO é a combinação de técnicas diversas que procura corporificar um plano de ação que oriente e dirija a empresa nas suas operações correntes.

O PROCESSO ESTRATÉGICO depende da capacitação criativa e o PLANEJAMENTO depende da capacitação técnica. Pode-se dizer que a capacidade criativa é o principal atributo do empreendedor; a capacidade técnica é a maior qualidade do administrador.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o processo contínuo de efetuar decisões empresariais presentes (portanto envolvendo risco), sistematicamente, e com o maior conhecimento possível do seu futuro, organizando os esforços necessários à execução dessas decisões e aferindo seus resultados em comparação com as expectativas, através de feedback organizado e metódico.

Características do Planejamento Estratégico

1. O planejamento estratégico não envolve decisões futuras e sim a futuridade das decisões presentes;
2. O planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar o risco. O risco é inerente à atividade economica.

Segundo Peter Drucker, o resultado final do planejamento estratégico bem sucedido deve ser a capacidade de assumir um risco maior, pois essa é a única maneira de melhorar o desempenho empresarial.

A experiência tem demonstrado que, em diversas ocasiões, os grandes projetos liderados por grupos empresariais privados, têm fracassado por dois motivos básicos, quase sempre ligados a dificuldades na obtenção dos recursos necessários, em condições adequadas:

1. Erros na elaboração do planejamento;
2. Falhas na implementação dos projetos.

Planejamento de Longo Prazo

• Missão
• Objetivos
• Diretrizes

Planejamento de Médio Prazo

• Objetivos funcionais

Planejamento de Curto Prazo

• Orçamentos
• Procedimentos
• Normas

Acompanhamento e Controle

ETAPAS DA ELABORAÇÃO

1. Definição do campo da atuação da empresa

Começa-se pela definição dos limites físicos e psicológicos de atuação da organização, influenciando ou sendo influenciada pelo ambiente no qual opera, ou seja, definição correta do seu negócio de modo a facilitar e direcionar o processo decisório.

Esta é a questão mais importante embora poucas empresas a encarem como tal. Vemos muitas organizações serem mal sucedidas em conseqüência da ignorância sobre o seu ramo de atividade, tendo como conseqüência o que Levitt chama de “miopia mercadológica”.

2. Análise ambiental

O contexto ambiental é o principal condicionante da estratégia de uma organização. O âmbito de atuação deve ser utilizado como moldura ambiental para definir os limites da análise ambiental no que diz respeito ao mapeamento, classificação e análise das variáveis que compõem o ambiente total da empresa: macroambiente (variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, etc.), ambiente operacional (consumidores, concorrentes, sindicatos, etc.), ambiente interno (recursos humanos, clima organizacional, processos, produtos, etc.).

As empresas operam em um ambiente bastante dinâmico, mudando de forma contínua e com um alto grau de incerteza, provocados pelo desenvolvimento tecnológico crescente e pelas mudanças sócio-econômicas. Estes aspectos do ambiente externo estão fora do controle das empresas e contribuem, sobremaneira, na criação de oportunidades e também de ameaças.

Esta análise deve ser feita sob o ponto de vista tanto retrospectivo quanto prospectivo, tomando como base a situação atual.

3. Definição da filosofia de atuação

Define-se, se for o caso de não existir, os princípios que orientarão a atuação da empresa em termos de decisões e comportamentos estratégicos. A filosofia de atuação representa as “crenças básicas que as pessoas da empresa devem ter e pelas quais devem se nortear”.

4. Definição das macropolíticas

Essas políticas são abrangentes e servem como base para o direcionamento do comportamento da organização como um todo. Devem gerar os procedimentos e normas, internos e externos. São o reflexo da filosofia de atuação, inclusive do ponto de vista ético.

5. Definição das políticas funcionais

Cada área funcional (marketing, finanças, recursos humanos, produção, logística, etc.) precisa definir os padrões de comportamento coerentes com as macropolíticas e formatados de acordo com as características de cada  área. Política de comercialização, por exemplo.

Com isso, fica menos difícil determinar as potencialidades da empresa, bem como a melhor maneira de explorá-las.

6. Formulação das macroestratégias

O conjunto de informações gerado pelo diagnóstico e pelas etapas anteriores permite definir o posicionamento estratégico em função do contexto ambiental, buscando uma maior interação (sinergia) com o ambiente onde opera. Como por exemplo: estratégias de sobrevivência, de crescimento, de desenvolvimento, competitivas. Enfim, definir qual ou quais os posicionamentos que possibilitarão o melhor ajustamento da empresa à realidade ambiental.

7. Definição das estratégias funcionais

Cada área funcional deve definir estratégias coerentes com a macroestratégia da empresa, isto é, estratégias de marketing, estratégias de recursos humanos, estratégia de finanças, estratégias de produção, etc.

Aqui devem ser descobertas as vulnerabilidades de produtos e processos quanto a modificações tecnológicas, inadequação de tecnologia gerencial.

Por outro lado, em que as estratégias financeiras devem ser ajustadas, procurando identificar os fatores que poderão afetar o fluxo de caixa e estabelecer a sinergia entre as áreas.

8. Definição dos objetivos funcionais

O grande problema na elaboração do planejamento estratégico é quando se inverte a ordem de definição de objetivos e estratégias. Os objetivos ficam mais consistentes quando se conhece, previamente, parâmetros tais como o âmbito de atuação, as políticas e as estratégias da empresa.

Por exemplo, como estabelecer um objetivo de marketing referente ao marketing share antes de ter definida a macroestratégia da empresa (por exemplo: crescimento ou desenvolvimento)?

Como o planejamento estratégico é um modelo, uma metodologia de trabalho multifuncional, o ponto de partida é a determinação dos objetivos funcionais para em seguida, estabelecer os macroobjetivos. Cria-se, assim, um maior comprometimento das pessoas.

Convém lembrar que na definição dos objetivos funcionais é necessário fazer uma avaliação dos ambientes, externo e interno. Por exemplo, o objetivo de vendas deve ser avaliado levando-se em consideração o potencial do mercado e da possibilidade de conseguir a participação desejada com os recursos disponíveis.

9. Definição dos macroobjetivos

Os macroobjetivos da empresa são os resultados gerais esperados, comuns a todas as áreas funcionais, sistematizados a partir dos objetivos funcionais e alcançados de forma participativa.

10. Elaboração dos planos de ação

Com base nos objetivos definidos, serão elaborados os planos de ação para servir de guia ao processo decisório. Fragmentam-se os objetivos e definem-se estratégias para atingir cada um daqueles fragmentos. Alguns autores chamam aqueles objetivos fragmentados de metas.

11. Consistência do plano estratégico

Este item, embora esteja aqui colocado, deve fazer parte de cada um dos itens anteriores, isto é, a consistência do plano deve ser constante e contínua em cada etapa da sua elaboração.

·         Consistência interna – recursos da empresa, escala de valores de dirigentes e funcionários, cultura e clima organizacional, etc., ou seja, o processo deve ser moldado às características da empresa, inclusive com a conscientização de toda a empresa sobre a necessidade e importância do planejamento estratégico.

·         Consistência externa – aspectos sócio-econômicos, legislação, concorrência, efeitos da globalização, etc.

·         Riscos envolvidos – econômicos, financeiros, sociais, etc.

·         Horizonte temporal – é relevante lembrar que numa época de mudanças muito rápidas é obrigatório o constante feed back como elo entre cada etapa.

·         Ajustes contínuos – o plano estratégico deve ser revisto e reajustado às novas realidades ambientais.

·         Projeções financeiras – examinar as projeções financeiras, tais como, demonstrativos financeiros, previsão de vendas, orçamentos, fluxo de caixa, etc.

12. Gerenciamento da Estratégia

Avaliar o desempenho empresarial não é somente controlar por meio de indicadores financeiros e pelas variações orçamentárias, que mostram o desempenho passado.

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras de desempenho passado, com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

O objetivo e medidas do BSC derivam da visão e da estratégia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.

Medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informação gerencial, para que todos os níveis tenham acesso à informações.

As empresas inovadoras estão usando o BSC como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.

O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.

A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito, assim, um bom sistema de gerenciamento da estratégia deve estar baseado numa série de relações de causa e efeito, e servir para o monitoramento sistemático através da relação entre os vetores de desempenho (indicadores de tendência) e os resultados (indicadores de fatos).

Gestores experientes e competentes processam informações vindas de um sem-número de indicadores. Atualmente, gerir as empresas num ambiente altamente competitivo e com mudanças aceleradas é, no mínimo, tão complicado quanto pilotar um grande avião supersônico.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira