segunda-feira, 27 de junho de 2011

10 PASSOS PARA TORNAR SUA EMPRESA LÍDER DE MERCADO

Por Ivan Postigo

O lugar mais alto no pódio e a liderança, normalmente, são destinados a apenas um. Poucas vezes encontraremos dois ocupando esse espaço. Qualquer que seja o evento, quanto mais ampla a possibilidade de participação de concorrentes, mais dura é a competição.

O mundo dos negócios nos permite notar com clareza como o ser humano é surpreendente, criando e tornando obsoletos produtos e conceitos. Nesse aspecto, maior poder terão gestores com visão de futuro, pois poderão não apenas prevê-lo, mas criá-lo.

No ambiente empresarial, onde não há métodos e verdades absolutas, o capital intelectual tem estabelecido as vantagens competitivas. O domínio dos recursos naturais há muito tempo é superado pela competência em fornecimento de tecnologia.

O barateamento, simplificação de produtos e equipamentos, a facilidade de importação em um mundo globalizado, possibilita a criação de empresas e a sua transferência para locais que permitam a fabricação com custos competitivos.

Nações e empresas que se destacam são aquelas com determinação para investimento e desenvolvimento do capital intelectual de seus recursos humanos. Estes são ambientes que atraem, retém e geram talentos para exercício da sua vocação. Um produto inovador pode alterar não só futuro de uma empresa, mas de todo mercado.

 Alcançar o sucesso já um processo é difícil, como mantê-lo? Grandes empresas têm sucesso e longevidade porque criam novos produtos continuamente. A essência de qualquer negócio bem sucedido é ter produtos campeões de venda, todo o resto é discurso sem propósito.

Produtos e serviços inovadores, que fornecem valores aos clientes, percorrem uma estrada congestionada até ocupar um espaço na mente de seus consumidores. A relevância do produto e marca não ocorre de forma simples, rápida e graciosa.

Há um longo e complexo trabalho a ser desenvolvido com o uso racional e inteligente da mídia para se obter visibilidade significativa.

Não faltam exemplos de marcas e produtos prestigiados que caíram no esquecimento, perderam relevância e foram substituídos por outros, porque os gestores das empresas que os detinham negligenciaram a relação com os clientes.

Fala-se muito em relação com os clientes (CRM - Customer Relationship Management), mas pratica-se pouco. O contato costuma ter como foco o revendedor, quando o efetivo decisor das compras é o consumidor.

Há uma verdade que poucos se dão conta: o comerciante está sempre um passo atrás do consumidor. Distinguir uma onda de uma tendência é um processo complexo. Antes de abandonar um movimento os consumidores se esbaldam, com isso dificultam a leitura dos comportamentos. Os comerciantes querem segurança antes de aderir, por essa razão muitos entram quando os consumidores já estão saindo atrás de novas propostas.

Em um ambiente competitivo são necessários técnicas de produção e acesso a materiais e recursos para produzir a baixo custo. O baixo custo, a excelência em qualidade e os preços competitivos favorecem a organização no estabelecimento de importantes vantagens mercadológicas. Ainda, gestão competente de recursos que permite à empresa manter a saúde financeira para que seus gestores possam se dedicar aos aspectos estratégicos dos negócios.

E, acompanhamento dos planos de trabalho e metas. Sem controle de desempenho não é possível efetuar correções nos desvios observados.

Dessa forma, como pode ser visto, a condução de uma empresa à liderança de mercado requer atenção a 10 passos:



1)    Visão de futuro

2)    Investimento em capital intelectual

3)    Técnicas de produção de baixo custo

4)    Oferta de valores aos consumidores a preços competitivos

5)    Investimento em mídia

6)    Posicionamento de produto

7)    Posicionamento de marca

8)    Gestão de relacionamento do o cliente – CRM

9)    Gestão competente de recursos

10) Controle de desempenho


A falta de atenção a esses aspectos no médio prazo torna as empresas sobreviventes em decadentes.

Dez passos que ratificam que a luta pelo futuro começa, não como uma batalha pela participação de mercado, mas como uma batalha pela liderança intelectual.



 Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
www.postigoconsultoria.com.br




segunda-feira, 20 de junho de 2011

OS 3 P - FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO

Por Plínio José Figueiredo Ferreira


Qualquer gestão deve se utilizar de ferramentas que a leve a alcançar as metas elaboradas, e, no sentido mais amplo, cumprir a missão da organização tendo e mantendo o foco na Visão estratégica definida.
Acredito que entre outras ferramentas estratégicas importantes para que uma gestão seja eficiente e eficaz, estão o que estou chamando de “os 3 P’”. Longe de ser uma novidade, pode ser considerado um método de trabalho, óbvio para muitos. É fundamental que se dê importância ao Planejamento, às Pessoas e aos Processos.

Senão vejamos:
Nunca é demais lembrar o conceito e a relevância do Planejamento. Já disse em outros artigos que planejar é elaborar uma carta de bordo após definir aonde queremos chegar. O planejamento serve também para integrar todas as áreas da organização, fazendo com que todos participem e estejam comprometidos com seus objetivos estratégicos; serve para compor ao invés de impor; serve para administrar as divergências. Mais ainda, leva à definição de responsáveis e corresponsáveis pelas ações necessárias ao alcance da Visão estratégica.

Para tanto há necessidade de se ter um bom quadro de Pessoas competentes, capacitadas e motivadas para desenvolver aquelas ações. Competentes e capacitadas é bem diferente de formadas e treinadas. Significa dizer que a organização deve ter uma boa política de recursos humanos que agrega um bom plano de cargos e salários, incluindo benefícios, uma avaliação de desempenho o menos subjetiva possível e a manutenção de um bom clima organizacional. Em resumo, dentro deste P deve está a responsabilidade estratégica da organização que é a de recrutar, capacitar e manter satisfeitos os talentos internos.
Mesmo planejando e tendo pessoal competente, a organização não terá futuro se os seus Processos não atenderem, no mínimo, a necessidade dela ser eficiente. Muitos gestores confundem o fluxo com o processo propriamente dito. O fluxo é o desenho do processo nas suas etapas.
Conceitualmente, denominamos de atividade ao conjunto de tarefas desenvolvidas; o conjunto das atividades desenvolvidas é denominado processo; o conjunto de todos os processos é denominado de sistema integrado.

Em muitas empresas, alguns gestores mexem no fluxo, e criam gargalo no processo e, por consequência, no sistema, que se desintegra. Com essa falta de visão sistêmica, o Processo fica totalmente emperrado. Culpa-se o sistema, quando a verdadeira culpa está nas Pessoas. E isso é falta de Planejamento.

Assim, a relação tri-unívoca entre os P é inequívoca. Deve fazer parte da estratégia de qualquer organização que busca resultado, que busca eficiência e eficácia.  

Inequívoco também é que não estar atento a essas ferramentas de gestão, é cometer um grande equívoco.

Minha intenção é provocar o início da reflexão. Começar, por assim dizer, a desmistificação de alguns conceitos tidos como herméticos, e privilégio de poucos.


Plínio José Figueiredo Ferreira é Administrador e Consultor. Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria e Serviços em Gestão Empresarial. Autor de artigos sobre Administração Estratégica. Palestrante e Professor em cursos de educação continuada e extensão universitária.
pliniojfferreira@gmail.com habilitasconsultoria@gmail.com


sexta-feira, 17 de junho de 2011

ABSENTEÍSMO É SÓ A PONTA DO ICEBERG

Por Ivan Postigo

Absenteísmo é o termo usado para designar a ausência do trabalhador na empresa. 

Uma questão grave e complexa para as organizações, pois envolve remunerações, perdas de produção, gastos extras, que provocam prejuízos.
Muitos estudos e pesquisas apresentam as causas das ausências relacionadas à capacidade física e psicológica das pessoas, e à falta de motivação para o trabalho, influenciada por fatores internos e externos à empresa.

A motivação para a assiduidade também é afetada por procedimentos organizacionais, como recompensas e punições.
A declaração de missão de muitas empresas traz suas crenças e valores, pois as reconhecem em suas culturas como aspectos de integração, participação e comprometimento.

A questão, tratada de forma direta, nos leva a perguntar: por que uma pessoa integrada, participativa e comprometida se ausentaria do trabalho?
Esse assunto gera acalorados debates e um frio na espinha dos gestores de recursos humanos, que procuram apoio de médicos, psicólogos, assistentes sociais, mas muitas vezes mantêm-se afastados dos gestores das áreas onde a incidência é significativa.

Vamos a alguns casos práticos, expostos para reflexão.

Silva é um supervisor intransigente e de difícil trato. Os funcionários o evitam, preferiam não ter que trabalhar com ele. Pelos anos de casa Silva conta com apoio do gerente e respeito da direção.
Verdade seja dita, seu chefe imediato minimiza os contatos também, conversando assuntos estritamente necessários, e usa como ponte a habilidade de sua assistente Neusa, quando deste não quer se aproximar. 

É justamente em sua área que o absenteísmo apresenta maior incidência.
Quando um funcionário lhe dizia que chegaria atrasado, pois tinha algumas questões para resolver fora da empresa, ele simplesmente respondia: - Se vai atrasar, não precisa vir!

A regra se estabeleceu, as pessoas se ausentam e depois comunicam.  Mesmo os novatos, assim que chegam, são orientados quanto à cultura pelos colegas.
Teodoro, líder de uma das turmas, gosta de “tirar o máximo que pode do dia”. O ritmo de trabalho em seu setor, quando chegou, era alucinante. Não durou muito a proeza. É ali, justamente, onde a quantidade de afastamentos e ausências de trabalhadores se mostra preocupante.

O trabalho pesado e repetitivo têm provocado baixas e Teodoro não se mostra sensível para analisar o fato com seus colegas de recursos humanos.
Pedro, supervisor da área ao lado, não. É camarada e compreensivo. Mantém as portas abertas e diálogo franco, mas vive um dilema.

Na equipe se deparou com dois colaboradores com perfis diferentes, competentes, mas que lhe provocam a sensação de excesso e falta de comprometimento, como dizia a Joel, o gerente de recursos humanos.
Um deles, Benê, vive às turras com a esposa, que o quer por perto sempre que leva Pedrinho, o pequeno filho, ao pediatra.

Sua presença nas festinhas da escola do rebento é mais um motivo para os desentendimentos, entre outras. A situação é pública, gerando algumas observações dos colegas: “antes de pedir à Benê que faça algo é melhor perguntar se ele virá!”.
Bill já tem outro comportamento. Dia desses a “menina do meio“ sofreu um pequeno acidente e passou por uma rápida cirurgia. Preocupado e zeloso, esteve ao lado da esposa no hospital.  Terminado o procedimento e tranquilizado pelo médico, que lhe explicara que nada grave havia ocorrido, acertou com a esposa que iria para a empresa e no fim do expediente voltaria.

Os amigos, inconformados, lhe diziam: - Bill, o que você está fazendo aqui, filha está hospitalizada?
Bill, com toda paciência do mundo, procurava acalmar a todos explicando que fora mais o susto e que, com seis filhos, se cada vez que um ficasse doente ele se ausentasse, jamais trabalharia.

Absenteísmo, mais do que a pura ausência do trabalhador, costuma estar ligado à falta de entendimento de questões importantes que precisam ser gerenciadas.
Ouvir todos os envolvidos permitirá o esclarecimento do problema, pois para essa complexa questão, que tanto desconforto gera, há um ditado popular bem adequado: “Toda panqueca, por mais fina que seja sempre tem dois lados”.

Por essa razão, esteja atento, absenteísmo é apenas aponta do iceberg. Para conhecê-lo, a única forma é mergulhar em águas frias.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
www.postigoconsultoria.com.br








REAVALIANDO SUA CARREIRA

Por Sonia Jordão

Há alguns anos, aposentadoria consistia em preparar-se para a morte. Hoje, o ponto de partida para uma nova fase na vida. Se você estiver preparado, pode ser emocionante. A expectativa de vida aumentou e muito.

Analise os seguintes questionamentos e veja quais perguntas você ainda precisa responder. Ao fazer essa análise e pensar no que fazer para que todas as respostas sejam positivas, você dará um grande passo rumo ao crescimento:

  •  Seu planejamento de carreira está preparado? 
  • Você é capaz de atender bem seus clientes? 
  • Você está motivado para vencer as adversidades profissionais? 
  • Você sabe quais são seus pontos fortes e fracos? 
  • Sua capacidade de liderança está bem desenvolvida? 
  • Você sabe vender bem a sua imagem? 
  • Seu marketing pessoal está bem estruturado? 
  • Seu currículo está adequado às exigências do mercado? 
  • Já teve algum feedback sobre sua performance em entrevistas? 
  • Estão claras em sua mente quais são suas competências pessoais? 
  • Já definiu os próximos cursos a serem feitos e se programou para eles? 
  • Você consegue administrar bem o seu tempo? 
  • Você tem condições de fazer uma apresentação em público? 
  • Sua administração financeira pessoal é eficaz? 
  • Já planejou sua segunda profissão após os 50 ou 60 anos de idade? 
  • Consegue usar adequadamente os recursos que tem disponíveis? 
  • Está preparado para enfrentar e implementar mudanças? 
  • Consegue ajudar a organização onde trabalha a solucionar os conflitos e melhorar o relacionamento entre os colaboradores? 
  • Está preparado para enfrentar uma avaliação 360º? 
  • Você já pensou se não é um agente de desmotivação dos membros de sua equipe de trabalho? 
  • Consegue atingir o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal?
Procure alguém que possa ser seu mentor, coach ou sponsor (o nome não é tão importante, mas o resultado sim) e cresça como profissional! Obtenha apoio para o seu crescimento dentro da atual empresa ou prepare-se para buscar novas oportunidades no mercado. Busque seu desenvolvimento profissional e pessoal.

 Se não tiver ninguém do seu relacionamento com as características adequadas para ser seu coach, contrate alguém que atenda suas exigências. Eu mesma faço esse trabalho, inclusive pela internet e por telefone. Conheça os benefícios que uma consultoria pessoal pode fazer por sua carreira. Geralmente os investimentos são compatíveis a cada profissional.

Através de um levantamento da situação atual é possível buscar soluções eficazes e, após um diagnóstico, traçar um plano de ações para se atingir o sucesso almejado.

Além de ajudar a avaliar sua situação atual, é possível dedicar-se ao desenvolvimento humano, ministrando treinamentos comportamentais e gerenciais. O consultor precisa utilizar todo seu conhecimento, experiência e habilidades quando for ajudar o profissional a ter o sucesso desejado.


Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.
Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.

e-mail: contato@soniajordao.com.br

Blog: http://soniajordao.blogspot.com

sábado, 4 de junho de 2011

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É INTEGRADOR

FAMÍLIAS DEVEM ATENTAR AO GATO DE ALICE E ALINHAR OS NEGÓCIOS, OS PROPRIETÁRIOS E OS OUTROS PARENTES COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ASSIM CRESCERÃO E CONTINUARÃO, DIZ JOHN DAVIS, ESPECIALISTA DE HARVARD.

O gato de Alice no País das Maravilhas provoca a menina: “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”. Eu diria o mesmo, de modo mais positivo. Diria que ajuda imensamente saber para onde se deseja ir, a fim de escolher a estrada certa para chegar lá. O caminho faz diferença, sim. Se tomar a via certa, terá mais probabilidade de prosperar e sobreviver. Se tomar o rumo errado, precisará recuperar-se e escolher um caminho melhor. Uma série de curvas erradas geralmente leva a um destino ruim e até à morte da organização.

O gato de Cheshire é um mestre zen do planejamento estratégico. No mundo da empresa familiar, o gato diria que é importante para a organização, os proprietários e toda a família que saibam aonde vão e que escolham a estrada certa. Cada um desses grupos precisa ter uma missão clara, bem como visão, valores e metas (um destino) – e uma estratégia para atingir as metas e a visão, viver sob valores centrais e realizar a missão (a estrada certa).

Os membros de cada grupo têm de estar de acordo sobre aonde querem chegar e como se comportar. Por estarem os três grupos interconectados, já que cada um influencia os demais e confia neles, suas missões, visões, metas, valores e planos devem estar alinhados, de maneira que sejam coerentes e se apóiem mutuamente. O papel do planejamento estratégico integrado é alcançar tal alinhamento.

No entanto, proprietários familiares e famílias empresárias não são muito acostumados a pensar estrategicamente. Às vezes, determinam-se metas de dividendos, mas raramente são estabelecidas a missão ou a visão, esclarecidas as metas mais importantes para a companhia ou identificados seus valores centrais. Contudo, esses assuntos vêm à tona quando os donos se desapontam. Eles, então, perguntam: “Que resultados e comportamentos esperamos dos gestores?”, “O que queremos desta empresa?”. Eu gostaria de ter recebido um dólar cada vez que um membro independente do conselho me dissesse: “Quem dera eu soubesse o que a família queria desta empresa...”.

Para o bem do negócio e de seus donos, é bom que estejam claros também planos, metas, valores e missão da própria família. É evidente que não se pode controlar muito uma família, mas isso torna ainda mais importante definir alvos e caminhos para ela, de modo que os familiares se motivem a contribuir para os interesses comuns. Essa orientação é crucial para buscar o sucesso por mais de uma geração.

COMPONENTES DE UM PLANO ESTRATÉGICO

Os planos estratégicos assumem muitas formas, mas a maioria inclui:

1. Declaração de missão (da empresa, da família ou do grupo proprietário). O que a organização quer ser e como está posicionada para se diferenciar de outras. Os valores centrais podem estar incluídos nessa declaração.
2. Visão. Trata-se de como os membros da companhia a veem em dado ponto no futuro. Pode conter o tamanho da empresa, as atividades e valores importantes, bem como forças, nível de desempenho e união de seus membros.
3. Metas-chave de curto e médio prazo.
4. Valores centrais. São as escolhas que a organização faz que definem o comportamento esperado de seus integrantes.
5. Estratégia. É a soma de ações que levarão aos alvos almejados. Para conduzir as ações certas, desenvolvem-se políticas e planos que ajudarão a avançar na direção da visão e da missão, com base nos valores centrais.

INCOERÊNCIAS E ALINHAMENTO

Os componentes dos planos estratégicos da empresa, dos proprietários e da família têm de ser comparados para que se minimizem as inconsistências entre eles – por exemplo, a empresa quer reinvestir agressivamente, enquanto os proprietários desejam dividendos maiores. Essas diferenças podem ser resultado de missões, visões, metas, valores e políticas distintos entre os gestores do negócio s seus donos. É importante saber onde se origina a diferença.

Em uma empresa para a qual prestei consultoria por muitos anos, a família estava aborrecida com o novo líder do negócio, um familiar, porque ele havia mudado a cultura corporativa, que, por décadas, valorizara um ambiente de trabalho limpo e um índice de segurança espetacular. Quando o sucessor assumiu a gestão, reduziu os padrões de limpeza, alegando que não tinham nada a ver com segurança, e também diminuiu os lucros desnecessariamente. No conselho familiar, a maioria, incluindo o proprietário controlador, viu tal mudança como reflexo de diferenças consideráveis em missão e valores. O assunto então foi levado ao conselho administrativo, e os diretores independentes se aliaram ao conselho familiar e determinaram que o novo presidente agisse em conformidade com os antigos valores da empresa e da família. Como ele continuou a desrespeitar a cultura familiar, foi substituído.

O verdadeiro alinhamento entre os três grupos, portanto, só é verificável quando há clareza, em cada um deles, sobre sua missão, a visão do sistema empresarial familiar, os valores centrais e as metas-chave. O próprio alinhamento resulta do compromisso com o desenvolvimento de um sistema coerente que permaneça por gerações.

Publicado na Revista HSMManagement, seção Direto ao Ponto – Empresas  Familiares, de maio-junho 2011.

quinta-feira, 2 de junho de 2011

O QUE OS COMPRADORES QUEREM

Por Tom Coelho

“Os espinhos que colhi são da árvore que plantei.”
(Lord Byron)


Já aprendemos que tecnicamente todos somos vendedores. Afinal, estamos sempre vendendo algo, não necessariamente produtos ou serviços, mas nossa imagem pessoal, a satisfação por nossa companhia, a reflexão proporcionada por nossas ideias.

Todavia, no mundo corporativo, estive a maior parte do tempo sentado do outro lado da mesa em relação aos profissionais de vendas, portando o crachá de comprador. Por isso, gostaria de compartilhar com vocês, à luz de minha experiência, as respostas que julgo adequadas à seguinte questão: o que os compradores querem?

1. Prestatividade. Os compradores querem ser atendidos conforme sua própria agenda permita – e não a do vendedor. Isso lembra um pouco aquele chefe com problemas de fuso-horário: solicita tudo com atraso e deseja respostas e resultados para ontem. Também somos assim. Retardamos ao máximo a compra de determinado produto ou a contratação de um serviço seja por má administração do tempo, por falhas de gerenciamento ou até mesmo porque a requisição chegou de fato tardiamente ao nosso departamento. Nessa hora, o vendedor prestativo larga o páreo com uma cabeça de vantagem.

2. Atenção. Queremos ser ouvidos. Talvez Freud explique o motivo, mas o fato é que convém ao bom vendedor sentar-se diante de seu cliente e simplesmente ouvi-lo. Guarde seus argumentos para um segundo momento. No final, você conseguirá demonstrar que técnica e comercialmente sua solução é a mais adequada. Lembre-se de uma máxima da neurolinguística: concorde 100% com 1% do que seu cliente disser. E conquiste-o.

3. Simpatia. Compradores vivem sob pressão de todos os tipos. Precisam comprar tudo pelo menor preço, com o prazo de pagamento mais dilatado, a entrega mais rápida e a qualidade mais elevada. Devem desenvolver novos fornecedores e são responsabilizados quando algum suprimento não atende às expectativas ou às conformidades. Em outras palavras, o dia a dia é duro. Por isso, guarde consigo seus rancores, insatisfações e frustrações. Um vendedor com presença de espírito, semblante sereno e naturalidade transmite segurança e confiabilidade.

4. Sinceridade e honestidade. Esperamos encontrar pessoas sinceras, capazes de dizer a verdade ainda que, ao fazê-lo, corram o risco de perder a venda. Não há nada pior do que o vendedor que promete tudo e não cumpre nada. Aquele típico “tiranossauro-tirador-de-pedido”, que vende o que não pode entregar. Isso se transforma em fonte de ressentimentos, tempo desperdiçado, angústia e frustração. Seja honesto e ganhe seu cliente não para um negócio, mas para muitos.

5. Preço e prazo compatíveis. É certo que alguns setores como o supermercadista, por exemplo, ainda utilizam práticas leoninas, nas quais as condições são impostas pela empresa, cabendo ao fornecedor acatá-las ou não. Todavia, há um consenso no mercado quanto às vantagens das relações de ganho mútuo. Fala-se inclusive em “ganha-ganha-ganha”, ou seja, cliente, fornecedor e sociedade são beneficiados por práticas comerciais éticas e responsáveis. O fato é que temos nossas condições de fornecimento, mas sempre é possível flexibilizá-las dependendo mais do “como” do que do “quanto” o vendedor precisa.

A regra de ouro da qualidade ensina que sai mais barato fazer certo da primeira vez. Analogamente, quando compramos errado, da empresa errada, ou do profissional errado, estamos não apenas assumindo os riscos do retrabalho. Estamos colhendo espinhos, assinando nosso próprio atestado de incompetência.


Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.


DIFERENCIAÇÃO

Por Tom Coelho

“Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando.”
(Walter Lippman)


Dia destes entrei em uma loja Fran’s Café para um espresso com pão de queijo. Fiquei surpreso ao receber o café cuidadosamente apoiado sobre uma pequena bandeja, acompanhado de um elegante copo contendo água mineral gasosa e um folheto explicando tratar-se de uma tradição italiana: a água com gás aguça as papilas, enaltecendo o sabor do café que será sorvido. E toda esta atenção sem custo adicional.

Num destes finais de semana, dirigi-me a um cinema da rede Cinemark acreditando que, em virtude do grande número de salas, as filas seriam pouco significativas. Ledo engano. Apreciei fila para adquirir o ingresso, fila para acessar a sala e fila para comprar pipoca e refrigerante a preços aviltantes.

Meses atrás, resolvi retomar a prática da natação e fui ter um diálogo com minha antiga academia, a Runner. Solicitei-lhes uma condição diferenciada para regressar, mas responderam que eu deveria me adequar às normas vigentes para novos alunos. Seria uma assertiva aceitável, se não tivesse partido do departamento de fidelização da empresa que, teoricamente, deveria zelar pela manutenção de seus associados.

Três situações distintas, envolvendo empresas de renome, que nos fazem refletir sobre a questão dos preços relativos e, acima disto, sobre o que vem a ser diferenciação.

Concorrência monopolística

Lembro-me das aulas de microeconomia e da dificuldade em aceitar certos conceitos que entravam em rota de colisão com minha lógica. Uma exceção foi-me apresentada quando estudava a organização dos mercados e a formação de preços.

Segundo a teoria em que os mercados operam em concorrência perfeita ou imperfeita, o primeiro tipo caracteriza o modelo ideal: muitas empresas participantes, ausência de barreiras à entrada e saída do mercado, políticas de preços não regulamentadas.

O segundo tipo é formado pelo monopólio, quando uma única empresa atua isoladamente no mercado, normalmente impondo barreiras técnicas, econômicas ou burocráticas à entrada de novos players, praticando uma política de preços própria que precisa ser regulada por um órgão neutro; pelo oligopólio, que se diferencia do monopólio apenas pelo fato de haver mais de uma companhia atuando no mercado, porém não muitas; e pela concorrência monopolística.

Esta última modalidade guarda consigo um conceito interessante. Aborda uma situação em que as empresas atuam dentro de um mercado altamente concorrencial, onde não há entraves de qualquer ordem e todos enfrentam as mesmas oportunidades e dificuldades. Todavia, dentro deste contexto, uma empresa pode se destacar mediante a diferenciação de seu produto ou serviço. Fazer algo diferente, tornando-se única, exclusiva e desejada no coração e na mente do consumidor. Tecnicamente, criar um nicho tão bem delimitado que a capacita para exercer um autêntico monopólio. Por isso, concorrência monopolística.

À luz deste conceito, passei a observar como estamos o tempo todo exercendo a concorrência monopolística em nossas vidas. A começar pela vitória do espermatozoide tenaz que, dotado de agilidade, velocidade e preparo, supera todos os demais concorrentes no ato da fecundação. Ao conquistar o par romântico, também nos fizemos notar em meio aos demais pretendentes. A oportunidade de emprego também foi sancionada com êxito dentre outros postulantes ao cargo.

Responsável por quem cativas

Assim, comecei a nutrir verdadeira paixão pelo conceito de diferenciação. Passei a compreender o porquê de deixar mais reais por um pão de queijo no Fran’s Café, quase sem perceber – é porque quero o mimo. Passei a compreender o porquê de aceitar ser expropriado por uma pipoca e um refrigerante num Cinemark – é porque quero a comodidade. Passei a compreender o porquê de ter perdido o encanto pela Runner – é porque quero coerência no discurso que me vendem.

“Tu não és ainda para mim senão um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. E eu não tenho necessidade de ti. E tu não tens necessidade de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa igual a cem mil outras raposas. Mas se tu me cativas, nós teremos necessidade um do outro. Serás para mim único no mundo. E eu serei para ti única no mundo...”

O Pequeno Príncipe, de Exupéry, conhecia muito de concorrência monopolística quando cunhou a famosa expressão “tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas”. Por isso, abrir a porta do carro para a garota adentrá-lo torna o cavalheiro admirado. Por isso, o vendedor que procura descobrir a necessidade de seu cliente para depois lhe apresentar uma solução é preferível ao mero tirador de pedidos. Por isso, a empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende.

 Mas, no jogo da diferenciação, que fique clara uma coisa. Não é a diferenciação tecnológica (baseada nas inovações), a qualitativa (sediada na adequação) ou a mercadológica (ancorada na força e glamour das marcas) que conferem perenidade às relações. O mundo está comoditizado. Os produtos apresentam as mesmas características, os profissionais detêm os mesmos MBAs, a comunicação está massificada. A única diferenciação efetivamente sustentável ao longo do tempo é aquela baseada em pessoas. No brilho do olhar, na maciez da voz e no calor do toque, aspectos que máquina ou virtualidade alguma será capaz de reproduzir ou substituir.


Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

quarta-feira, 1 de junho de 2011

CONQUISTA DE MERCADO NÃO É UM PRIVILÉGIO, MAS GESTÃO PLANEJADA

Por Ivan Postigo


É comum encontrarmos  gestores de empresas que tiveram sucesso em  um período  e  ao começarem  perder clientes perguntarem: O que está acontecendo?
Como um produto bem aceito, que agradava, atendia as expectativas, pôde ser trocado de uma hora para outra? E mais, uma empresa que tanta atenção dedicou na sua apresentação?

Toda argumentação, explicação e defesa estão conjugados no passado.

O que os gestores não se deram conta é que só tiveram sucesso porque, naquele momento, o verbo estava no presente. Eles também, presentes estavam!

O problema não é o que está acontecendo, mas o que aconteceu!

A perda de clientes é apenas o resultado de um processo, provocado por um concorrente ou pela própria empresa.

E, as questões dirigidas à equipe de vendas vêm sempre acompanhadas da palavra “quando”.

Quando eu fazia, quando eu visitava, quando eu viajava, quando eu vendia...

A equipe de vendas, já no seu vocabulário, quando questionada, responde com a palavra “cansei”, abrindo ou fechando a frase.

Cansei de dizer que....

Ou, os clientes pedem que fabriquemos em cores escuras, sempre disse isso a eles, mas cansei!

Um está cansado e o outro?

Bom, o outro também! Cansado de cobrar resultados.

Em situações como essas, você não encontrará a solução conversando coma equipe de vendas e nem com os gestores. Qual seria o caminho, então?

Conversar com o cliente! Lá vai você na empreitada...
Quando se apresenta e diz o que foi fazer, o seu entrevistado não o recebe com seu melhor humor.

Experiente, você procura quebrar o gelo, ganha a simpatia, contorna o assunto até que sente que pode retomá-lo.

Lá dentro, seu subconsciente está provocativamente chamando sua atenção para aquilo  que ele sabe  que você irá ouvir. Do lado de fora, você sente câimbras, pois está com todos os dedos cruzados. Bomba!

Não poderia ser pior. Fosse uma aposta, o subconsciente teria levado a bolada. O cliente lhe diz: Cansei!

Meu Deus! – Você pensa.  Antes de implementar qualquer plano, melhor fazer um convênio com uma clínica de repouso, mas há um complicador: o cliente entregou o cansaço à outras pessoas ou empresas,  para que fosse reduzido. E desde então vem se sentindo muito bem.

A pergunta agora é outra: por que alguém nesse estágio regrediria? Disposição ele não mostra nenhuma, e nem tem motivos.

De volta a empresa, conversando com os gestores e a equipe de venda, os argumentos são: temos o melhor produto do mercado e o melhor atendimento!

Isso lhe é dito com convicção, olho no olho.

Um minuto de silêncio e você sabe que eles estão pensando: “Te pegamos”!

Então, você pergunta: Na opinião de quem?

Com toda firmeza, em uníssono, ouve-se: Nossa!

Só resta mais uma pergunta: Quanto vale isso em faturamento e entrada de caixa?

Vamos fazer um parêntesis aqui: se você depende desse contrato ou desse emprego, cuidado, não são  todos os gestores que estão dispostos e preparados para esse tipo de debate. Ainda que seja a mais pura verdade!

Reconquistar clientes não é tarefa fácil e nem sempre é possível, ainda que existam cartilhas e cartilhas sobre o assunto. Um dos componentes da relação comercial se chama confiança.

Cliente que rompe a relação, dificilmente pode ser reconquistado com produto e um pouco de conversa.

Claro que muitos dirão: Sempre que a empresa puder apresentar o melhor produto, com o menor preço, não há razão para que não se resgate.

Sim, as chances são promissoras, mas com tantas ofertas, neste mundo sem fronteiras, quais são as chances disso acontecer?

A “continha” é muito simples: conquistou, cuide. Jamais descuide, não existe privilégio na conquista, apenas os resultados de gestão planejada!

Há duas formas de ir ao encontro dessa verdade: observando os concorrentes que foram superados e não conseguem retomar a posição ou pagando o preço da superação.

O aspecto fantástico do processo de gestão é que você sempre pode escolher e, no mercado, dependendo da sua escolha, poucos se importarão!

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão