A LÓGICA DO CISNE NEGRO 2 / 2

Highlights produzidos por Viviane Alonso, colaboradora de HSM Management.

O Extremistão é a província dos cisnes negros. Lá podem acontecer as variações mais pronunciadas e, portanto, a incerteza é extrema. Além da riqueza, são no âmbito dessa província os lucros, as vendas de livros por autor, o reconhecimento das celebridades, os danos causados por terremotos, as mortes ocorridas por guerras ou ataques terroristas, o tamanho das empresas, os mercados financeiros, os preços das commodities e as taxas de inflação, entre muitas outras coisas.

Apostar no inesperado

Como vivemos em um mundo cada vez mais parecido com o Extremistão, onde a maioria dos indicadores de risco falha porque ignora a probabilidade dos cisnes negros, a estratégia de Taleb como operador de bolsa de valores consiste, segundo suas palavras, em “ser tão hiperconservador ou hiperagressivo quanto puder, em vez de ser moderadamente conservador ou agressivo”.

Em vez de colocar o dinheiro em investimentos de “risco médio”, Taleb destina a maior parte, entre 85% e 90%, a instrumentos muito seguros, como bônus do Tesouro norte-americano, e arrisca 10% ou 15% em apostas muito especulativas, como as opções de ações. Também tenta se expandir para muitas pequenas apostas e evita se sentir fascinado pela possibilidade de um único cisne negro; dessa maneira, fica exposto à possibilidade de múltiplos cisnes negros positivos, enquanto os negativos não podem afetá-lo além de seu “piso”, ou seja, os investimentos seguros.

Da estratégia da bolsa, Taleb extrai instruções para avida de forma geral. Uma delas é fazer a distinção entre contingências positivas e negativas, ou, dito de outra forma, aprender a identificar os empreendimentos nos quais a falta de capacidade de previsão pode ser benéfica e aquelas cuja impossibilidade de fazer previsões pode ter consequências nefastas.

No setor financeiro, por exemplo, as surpresas costumam ser negativas. Se emprestarmos dinheiro, na melhor das hipóteses o recuperaremos, mas podemos perder tudo se o devedor for à falência. E, no caso de grande sucesso financeiro, não é provável que o credor receba um dividendo adicional.

Mas os cisnes negros poderiam ter repercussões positivas em setores como o cinematográfico, alguns segmentos da indústria editorial, a pesquisa científica e o capital de risco. Nesses casos, as perdas são pequenas e os lucros potenciais muito altos. “Há pouco para perder com cada livro, por exemplo, e, por razões inesperadas, qualquer um pode se transformar em um boom”, comenta Taleb. Por outro lado, levando em conta que as oportunidades – cisnes negros positivos – são pouco frequentes, é conveniente aproveitar todas as que se apresentarem e estar predisposto para os encontros causais e afortunados.

“muita gente se decepciona quando me ouve”, afirma Taleb, “porque digo o que está mal e não explico passo a passo como agir. Isso seria puro charlatanismo”. Uma de suas advertências é não dar ouvidos aos anúncios oficiais. “Não se guie pelas previsões dos funcionários do governo”, aconselha. “Longe de estarem interessados em chegar à verdade, querem apenas sobreviver e se perpetuar, e costumam fazer previsões, porque dessa forma justificam sua existência”. Também não convém seguir os analistas da bolsa, economistas e especialistas em planejamento estratégico, ou gastar energia em contradizê-los. “De nada serve se queixar da incapacidade de previsão; as pessoas vão continuar fazendo previsões, especialmente se ganham para isso”, comenta. “E quem prestar atenção a um prognóstico deve ter em mente que sua precisão se degrada à medida que se estende no tempo”. Daí que ele recomende, também, não fazer projeções para cinco anos ou mais.

Aprender a dizer “não sei”

“As pessoas gostam de ouvir que o mundo é mais aleatório do que imaginam”, afirma enfático, Taleb. “Preferem profetas que mintam e as façam se sentir bem. Mas eu tento não me afastar de uma ideia simples: em algumas áreas o extremo domina. E os grandes remédios também são simples. O mais complexo é aprender a falar não sei, e não procurar as causas. Aceitar as coisas como são, em vez de inventar histórias que as expliquem, porque então nos transformamos em adoradores das causas”.

Segundo seu critério, a tendência de buscar as razões que expliquem o observado produz conclusões equivocadas. Os estudos sobre os atributos dos vencedores são um bom exemplo dessa busca de relações causais e de achados errôneos, porque a maioria considera um conjunto de indivíduos de sucesso em cargos de destaque, analisa as qualidades que têm em comum e chega à conclusão de que a coragem e, principalmente, a disposição de assumir riscos encabeçam a lista de atributos que influenciam uma carreira estelar. “Algumas qualidades são necessárias mas insuficientes”, explica Taleb. “A coragem é necessária no mundo dos negócios, mas tão necessária para ter sucesso como para fracassar. O problema é que essas pesquisas não levam em conta aqueles que se dão mal. Com frequência colocamos o foco em uma cadeia de causa-efeito equivocada. Se vemos que um empreendedor assume riscos e tem sucesso, pensamos que arriscar conduz ao sucesso. Mas há enorme quantidade de empreendedores que fracassaram ao assumir riscos. Deveríamos incluir todos na análise”.

Mais do que se esforçar para prever o inesperado, Taleb recomenda aos executivos que se preparem para seu possível acontecimento, estimando como afetaria a empresa e baseando suas decisões nesse impacto. Dito de outro modo, não é mais necessário conhecer as probabilidades de um evento insólito, mas sim ter claros os benefícios e os prejuízos que produziria. “Uma pessoa no comando de uma empresa farmacêutica, por exemplo, tem de entender que seus erros de previsão serão enormes, o que não é um problema se ela souber quanto poderiam lhe custar. Portanto, é aconselhável não colocar o foco em quanto ela pode estar enganada; em vez disso, ela tem de se concentrar em quanto custará se ela se enganar. É uma lógica diferente”, explica.

Uma lógica que, em muitos casos, mostra-se difícil de incorporar, como aponta Taleb ao lembrar sua passagem por um programa de negócios na TV para falar do “aleatório”. Depois de ouvi-lo, disseram: “Adoramos sua ideia de que não é possível prever o que vai acontecer. Mas o senhor faria a gentileza de nos informar qual será a taxa de inflação dos Estados Unidos daqui a um ano”?

Publicado na Revista HSM Management nº 65 – Ano 11 – Volume 6 – Nov./Dez 2007

A LÓGICA DO CISNE NEGRO 1 / 2

Highlights produzidos por Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Nassim Nicholas Taleb, um dos maiores especialistas em risco da atualidade, propõe a gestão do desconhecido, do pouco provável, do extremo. Por quê? O autor garante, em seu best-seller The Black Swan, que o impacto do altamente improvável  – fatos fortuitos que ele chama de cisnes negros – é o que explica quase tudo.

“Pensemos no ataque terrorista de 11 de setembro de 2001. Se esse risco fosse concebível no dia anterior, o atentado não teria ocorrido. Porque diante dessa possibilidade, alguém teria ordenado que aviões bombardeiros sobrevoassem as Torres Gêmeas e que as portas das aeronaves comerciais fossem à prova de balas. Então, algo diferente teria acontecido. O que? Eu não sei”.

Com um estilo provocador e questionador, Nassim Nicholas Taleb ilustra com esse exemplo o que ele denomina “cisne negro”, um acontecimento que, por definição, cumpre três condições:

·         Está fora do âmbito das expectativas porque nada no passado indica sua possibilidade,

·         Produz forte impacto e,

·         Apesar de não ter sido esperado, torna-se claro e previsível em retrospectiva (ou seja, sua explicação é evidente depois da ocorrência).

Segundo Taleb, a metáfora do cisne negro não alude apenas à fragilidade de nosso conhecimento e aos limites do aprendizado baseado na observação e na experiência. Porque, como explica, antes do descobrimento da Austrália, acreditava-se que todos os cisnes eram brancos. Foi lá onde foi visto pela primeira vez um exemplar negro, e naquele momento ficou demonstrada a falseabilidade do conhecimento fundado em milhares de anos de observações confirmatórias de milhões de cisnes brancos.

Mas por que a ênfase nos cisnes negros? Qual é sua relação com o risco e a tomada de decisões? Em poucas palavras, porque, segundo ele, um pequeno número de cisnes negros explicaria quase tudo no mundo, desde o triunfo de certas ideias e religiões até a dinâmica dos fatos históricos e os eventos significativos de nossa existência. Mais ainda, Taleb afirma que a maioria dos descobrimentos revolucionários é fruto de acontecimentos fortuitos e imprevisíveis, mais do que do planejamento. “Durante mais de um século, quase todos os pesquisadores das ciências sociais trabalharam sob a falsa crença de que suas ferramentas podiam medir a incerteza”, afirma. “É o que tenho visto no campo das finanças e da economia”. E acrescenta: “Pergunte para quem gerencia sua carteira de investimentos qual é sua definição de risco, e o mais provável é que responda com um indicador que exclui a possibilidade do cisne negro. E, portanto, para estimar os riscos totais, isso não tem mais valor preditivo do que a astrologia”.

Um mapa para o desconhecido

As ideias de Taleb vão no sentido oposto do saber convencional, que habitualmente se concentra no conhecido. Sua originalidade desconcerta, porque parte da premissa de que o mundo está dominado pelo extremo, pelo desconhecido e pelo muito improvável. Para se orientar nesse terreno obscuro, a primeira aproximação é entender as diferenças entre “Extremistão” e “Mediocristão”, as duas províncias do mapa que ele explica em The Black Swan, seu livro recente. A principal delas é que no Extremistão predomina o “escalável”, e no Mediocristão, o “não-escalável”. Com o objetivo de esclarecer o significado do termo, Taleb recorre às profissões: as que atendem quantidade limitada de clientes ou pacientes em certo período, como a consultoria e a odontologia, são não-escaláveis. Quem as exerce, explica, “depende mais de seus esforços contínuos do que da qualidade das suas decisões. Por outro lado, trata-se de um tipo de trabalho muito previsível, haverá variações, mas nunca a ponto de fazer com que o lucro de um único dia seja mais significativo do que o resto da vida”. Por sua vez, as profissões que não cobram por hora são escaláveis. J. K. Rowling, a autora da série Harry Potter, por exemplo, não escreve um livro para cada leitor; o esforço é o mesmo para um ou para milhões.

O curioso é que, se Taleb tivesse de aconselhar alguém sobre qual profissão escolher, ele recomendaria uma não-escalável. “As escaláveis só são benéficas quando se tem sucesso”, diz “mas são mais competitivas, aleatórias, produzem desigualdades entre esforços e recompensas: uns poucos ficam com a maior porção do bolo, enquanto que a maioria tem de se contentar com as migalhas. Mas as pessoas não querem ser dentistas, e sim enriquecer rapidamente”.

Taleb usa também o conceito de “escalabilidade” para distinguir dois tipos de incerteza: leve e extrema. “Imaginemos que reunimos mil pessoas escolhidas ao acaso e que a esse grupo acrescentamos a pessoa mais gorda que possa existir; suponhamos que pese três vezes mais do que o peso médio, cerca de 200 quilos. Essa pessoa representará uma pequena fração do peso das mil pessoas (nesse caso, menos de 0,5%). Se em vez de mil pessoas tivéssemos reunido 10 mil e a esse grupo somássemos o indivíduo mais gordo do planeta, sua contribuição ao peso total seria muito pequena”. A incerteza é dita leve porque, no caso do peso, assim como no da altura, todos sabemos que é impossível encontrar indivíduos que pesem toneladas ou que tenham vários quilômetros de altura. Na utópica província do Mediocristão, caracterizada pela incerteza leve, quando a amostra é grande, nenhuma instância isolada muda significativamente a soma ou o total. Os eventos particulares não têm forte incidência no resultado.

A província do Extremistão, por sua vez, é caracterizada por um tipo de incerteza diferente. Taleb explica assim: “Se, em vez de levar em conta o peso, considerarmos a riqueza das mil pessoas reunidas no exemplo anterior e a elas somarmos um dos homens mais ricos do planeta – Bill Gates, por exemplo, sua incorporação mudará significativamente o resultado final. Enquanto o capital somado das mil pessoas será de uns poucos milhões, a fortuna do dono da Microsoft pode ser estimada em US$ 80 bilhões, o que representa cerca de  99,9% do total”. No Extremistão, portanto, as desigualdades são tão grandes que uma única instância pode modificar amplamente o total.

Publicado na Revista HSM Management nº 65 – Ano 11 – Volume 6 – Nov./Dez 2007

HABILITAS CONSULTORIA E GESTÃO

Após um período de reflexão sobre seu posicionamento, a HABÍLITAS CONSULTORIA E SERVIÇOS EM GESTÃO EMPRESARIAL retomou suas atividades, iniciadas em São Paulo, em 1995, continuando como sócio-Diretor e responsável técnico o Administrador Plínio José Figueiredo Ferreira, seu fundador.

HABÍLITAS significa habilidade, aptidão, capacidade, destreza.

MISSÃO

Apresentar soluções alternativas para melhorar a eficiência e a eficácia das estratégias competitivas, incluindo a capacitação e a educação continuada dos colaboradores das organizações clientes.

VISÃO

Ser reconhecida em âmbito nacional, até 2013, como a empresa de consultoria e capacitação que apresenta as melhores soluções para a gestão estratégica das organizações.

VALORES

Ética

Competência

Confiança

Respeito

Responsabilidade

O site www.habilitasconsult.com está sendo reconstruído com base na nova proposta de atuação.

PRODUTOS E O CONTÁGIO DAS EMOÇÕES

Por Ivan Postigo

O velho e desgastado jeans, o tênis roto, a camiseta branca com um pequeno furo, o saudoso Chevette com volante Fórmula Um, rodas talas largas e tocafitas Rodstar já não existem mais fisicamente, mas deixaram marcas profundas e maravilhosas lembranças.

Cada um deles um produto, uma referência que caminhos fizeram e marcas deixaram.

Os lugares em que foram me acompanharam ou me levaram, não são mais os mesmos, e não serão sem eles.

Aquelas fitas, tocadas em outros aparelhos, não trazem cheiro do mar, o som do bater das ondas, o vento frio das montanhas, o estridente riso dos amigos, o abraço caloroso da turma.

Acabaram as emoções? Não!

O presente novamente se fará passado e se tornará lembrança com o novo carro, a mochila vermelha, o par de tênis esfolado pelas viagens, montanhas e ruas mineiras, marcado pelo sol e  areias de Paraty, encharcado pelas águas de Cananéia e Brotas.

As maravilhas da tecnologia nos permitem registrar esses momentos de viva forma em forma viva para que sempre possamos resgatar um pedacinho de nossa história.

Canoa Quebrada, Jericoacoara, Maragogi, Ponta Negra, Bonito, Blumenau, Canela e tantas outras cidades e lembranças estão logo ali naquelas vitrines.

Os amigos diriam:- Você está maluco, onde está vendo isso, não há nenhuma agência de turismo?

Estão nas roupas, máquinas fotografias, barracas de camping, sacos de dormir, bicicletas, motos, varas de pescar e suas tralhas, em cada objeto capaz de parar o tempo e reter o passado.

Uma letra, um quadrado, um círculo, um triângulo, um retângulo, uma cor, um desenho, uma frase, um som, que marca a marca que se guarda na lembrança.

Bons tempos se foram, bons tempos virão, e, marcas, marcas deixarão.

Hoje uso Excel para fazer planilhas, mas jamais esquecerei o Visicalc e o Calcstar. Seus recursos eram limitados, mas foram eles que me abriram as portas e me incentivaram a aprender um pouco sobre o mundo da informática.

Durante alguns anos dirigi uma empresa onde pudemos reunir um grupo de pessoas determinadas e idéias fantásticas. Foram tempos difíceis não só devido à alta inflação, mas aos congelamentos de preços e logo depois a invasão absurda de produtos chineses de baixo preço e péssima qualidade. Essa segunda condição é que nos permitiu resgatar parte do mercado. Eles também mudaram e aprimoraram o trabalho.

Esse tempo marcou um grande amigo que quando me encontra diz:- Eu os visitava sempre que podia, era extremamente agradável vê-los trabalhando e sentir a energia do lugar, por isso me tornei fã dos produtos. Jamais vou esquecer o sorriso da Carla que sempre nos recebia na recepção. O ícone da empresa deveria ser sua expressão de felicidade ao encontrar as pessoas.

Cada produto tem uma história, cada marca uma aventura, são esses aspectos que as pessoas valorizam e celebram.

São esses detalhes que precisam ser colhidos, consolidados e propagados, para que seus produtos encontrem aconchego e se tornem referências nas mãos e mentes de seus consumidores.

O que tornará sua marca inesquecível e memorável são as experiências e o contágio das emoções.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

Autor dos simuladores

Simulador de resultados adotando premissas

Cálculo de Prospecção de Clientes  para Metas e  Cotas de Vendas

Conheça o Programa de Superação de Obstáculos de Crescimento - PSOC

O PESO DO QI NA RECOLOCAÇÃO PROFISSIONAL

Por Tom Coelho

“Você é quem você conhece, não o que você faz.”

(Azalba)

Já engordei as estatísticas do desemprego há alguns anos. Eram tempos em que atuava como executivo, ocasião na qual conheci o trabalho das empresas de recolocação profissional.

Foi quando aprendi a preencher adequadamente um currículo, além de ser orientado sobre como me portar em entrevistas. Também passei horas analisando companhias diversas, escolhendo aquelas nas quais gostaria de trabalhar para, ato contínuo, enviar-lhes meu precioso portfólio, agora maquiado e vitaminado, na expectativa de ser convocado.

Ledo engano. Já naqueles tempos, início dos anos 1990, os processos de recrutamento estavam mudando. Currículos aleatoriamente enviados pelo correio ou preenchidos pela internet podem se configurar em pura perda de tempo. Tornam-se lixo, físico ou eletrônico, antes mesmo que alguém leia o nome do remetente.

Pesquisa realizada em abril de 2011 pela Catho Online, com participação de 46.607 profissionais, indicou que 59,4% dos cargos foram preenchidos com base no QI do candidato. Não estamos falando do famigerado “quociente de inteligência”, mas, sim, do “quem indicou”. Networking, relacionamento, estas são as palavras de ordem. Há até quem opte por mudar de emprego graças à confiança depositada em quem lhe fez a indicação. Esses fatos levam-nos a algumas reflexões.

Sempre recebo mensagens de leitores comentando sobre sua insatisfação com a empresa em que trabalham. As queixas vão da falta de reconhecimento e ausência de desafios à baixa remuneração e inexistência de plano de carreira, passando inexoravelmente por problemas de relacionamento interpessoal, seja junto à direção, seja com os próprios colegas.

Estes profissionais vislumbram como única solução pedir demissão e buscar novos horizontes, como se o ambiente fosse a origem de todos os males, acreditando que em outra corporação os mesmos dissabores não acontecerão. Pior, há aqueles que optam pelo desligamento sumário da companhia, passando por uma semana de regozijo até caírem em si e na realidade de que nos assuntos relacionados ao dinheiro, como diria Victor Hugo, é preciso ser prático.

Diante dos fatos, alguns cuidados devem ser tomados para que uma proposta pretensamente interessante não se apresente como uma armadilha:

1. Cheque a oportunidade de trabalho. Verifique se a mesma é concreta e, mais ainda, permanente. Pode tratar-se de uma posição temporária e que não lhe garantirá estabilidade.

2. Pesquise a empresa. A internet é fonte inesgotável de informações. Acesse o site da empresa e, depois, os buscadores, para obter mais informações sobre o perfil da companhia e sua posição relativa no mercado. Dê especial atenção aos valores declarados pela organização a fim de observar se estão alinhados com seus valores pessoais.

3. Dissocie relações afetivas e profissionais. Se a indicação dada foi positiva, ótimo. E fim da história! Não convém associar o nome da pessoa que recomendou você ou lhe sugeriu a vaga durante o processo seletivo ou mesmo após o término deste. Seja grato, mas seja independente.

4. Prefira o pouco certo ao muito duvidoso. A menos que você disponha de uma boa herança ou alguém que lhe sustente, abdicar de uma remuneração lhe trará mais preocupação, angústia e ansiedade. Peça demissão somente após ter firmado sua recolocação.

5. Caia fora na hora certa. Isso não é um jogo de pôquer, mas é um jogo. Se a proposta de trabalho não corresponder às promessas feitas ou não atender aos seus anseios, prepare sua saída o quanto antes evitando prolongar sua insatisfação.

Recorde-se sempre da importância do networking. Na Era da Integração, num mundo sem fronteiras e regido pela conectividade, não são dados ou informações, máquinas e tecnologia, que fazem a diferença. São pessoas. E mais do que isso, relacionamentos. Prova disso é que a mesma pesquisa mencionada no início do artigo indica que mais de 70% dos desempregados utilizam sua rede de contatos networking como meio de procura de emprego. Analogamente, 75% das empresas utilizam como instrumento para divulgação de vaga a indicação de pessoas de dentro e de fora da corporação.

Por isso, cultive o hábito de conversar com estranhos, pessoas que lhe avizinham num saguão de aeroporto ou numa simples fila no cinema ou no banco. Frequente outros ambientes, seja um restaurante, um bar ou um museu, e converse com quem lhe rodeia. E lembre-se sempre de portar cartões de visita. Destas relações fortuitas, pode surgir um novo curso em sua vida.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

BOAS MANEIRAS NAS EMPRESAS

Por Sonia Jordão

As empresas demitem muito mais por mau comportamento do que por falta de conhecimento. Portanto, é importante agirmos com boas maneiras e principalmente sermos éticos em nossas ações. Algumas regras simples e que funcionam:

Ø   Ser cortês com clientes internos e externos e ainda com todos os públicos relevantes.

Ø   Planejar a ausência ao trabalho, sempre que possível, de modo a permitir fluxo normal das responsabilidades.

Ø   Ser pontual em termos de horário de trabalho e observar prazos estabelecidos.

Ø   Demonstrar interesse pelo próprio desenvolvimento, participando de reuniões, encontros, eventos de formação e treinamento.

Ø   Zelar pelo bom nome da empresa. Agir de forma irrepreensível, dentro e fora da organização. Nunca falar mal da empresa em locais públicos.

Ø   Não fumar quando esta prática é proibida.

Ø   Apresentar-se sóbrio ao trabalho.

Ø   Agir de modo participativo, de modo que um problema em qualquer ponto da organização seja responsabilidade de todos. Responsabilidade sua, principalmente.

Ø   Ter moral elevado e contribuir para manutenção do clima de trabalho em alto nível.

Ø   Zelar pelo bom nome dos colegas. Varrer de sua vida a fofoca, por mais "bem" intencionada que seja.

Ø   Saber usar a Internet quando está na empresa. Não enviar currículo. Não navegar atrás de pornografia. Evitar ficar muito tempo usando a Internet para fins particulares.

Ø   Ser breve ao telefone e atender com educação.

Ø   Observar políticas, normas e procedimentos.

Ø   Ter cuidado com a higiene pessoal.

Ø   Evitar as brincadeiras. Podem ter a função de aliviar a tensão do grupo em determinado momento e em outros poderá levar um grupo a fugir de uma tarefa.

Ø   Trabalhar sempre com base em fatos. Não julgar baseando-se em suposições.

Ø   Avaliar os riscos de cada decisão que tomar. Medir cuidadosamente as conseqüências do seu ato em relação a todos os envolvidos.

Ø   Atender a todos os clientes da melhor maneira possível, não importa qual seja sua função.

Ø   Ser comprometido com a organização onde trabalha, não desgastar a imagem da empresa.

Ø   Deficiências internas não devem ser levadas para o cliente externo.

Ø   Todas as promessas ao cliente, inclusive as mais informais, devem ser cumpridas.

Ø   Saber ouvir. É aconselhável ouvir mais do que falar, especialmente em se tratando de reclamações e consultas de clientes.

Ø   Evitar competições e rivalidades: estas não atendem aos interesses das organizações. É necessário cultivar boas relações dentro e fora das equipes.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.brwww.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
e-mail: contato@soniajordao.com.br
Blog: http://soniajordao.blogspot.com

A EMPRESA E O LEÃO

Por Ivan Postigo

As empresas são geradas pela vocação de um ou mais empreendedores, e disposição de correr riscos em busca de um retorno financeiro substancioso.

Todas as empresas podem crescer.  A evolução está diretamente ligada ao preparo de seus gestores quanto a sua capacidade de entender o processo sistêmico dos negócios, disposição para delegação e adição de competências, contratando profissionais tecnicamente preparados.

Numa escala menor, podemos comparar com os nossos trabalhos em grupo nos anos de escola, por ai iniciamos o aprendizado do desenvolvimento de projetos. Numa equipe nem todos tem vocação para criação e coordenação de tarefas. Vamos encontrar trabalhos bons e ruins, os que tiveram notas baixas são equivalentes àquelas  empresas  que o mercado excluiria.

Nas nossas organizações podemos identificar quem tem vocação para comando de equipes e pessoas que, ainda que sejam bons profissionais, não tem habilidade para agir sob pressão e queda para gerenciamento.

É importante entender que não existe empresa com vocação, mas pessoas e grupo que tem vocação para trabalhos arrojados e para enfrentar riscos, a empresa como figura jurídica nada faz.

É muito comum encontrarmos dirigentes bem sucedidos que sentem enorme desconforto com o volume de negócios que o crescimento da empresa os obriga a enfrentar. Não raro,  encontramos pessoas tomando medicamentos, fazendo terapia, aos gritos pelos corredores ao menor desvio dos planos ou por terem dificuldades para  entender a nova realidade.

Por outro lado, há gestores que não se ressentem tanto da complexidade e tem brilho nos olhos, característica fundamental para impulsionar a empresa em busca de oportunidades.

Tenho visto muitas organizações crescerem e seus gestores se perderem, mais no gerenciamento dos problemas internos do que nas questões externas e mercadológicas.  Vendem e são incapazes de atender os prazos de entrega. O que os leva a serem excluídos do mercado são os problema internos, gerenciados de forma inadequada.

As horas para um gestor bem sucedido são as mesmas que para um mal sucedido afinal um dia tem 24 horas.

Como podemos aumentar o número de horas para tratar dos problemas da empresa, já que o crescimento os multiplica?

Fazendo exatamente aquilo que tem sido ponto de maior resistência de muitos gestores: Delegando e implantando sistemas informatizados, de fato.

Os sistemas informatizados agilizam sobremaneira os trabalhos operacionais, e tem banco de dados que podem rapidamente suprir os dirigentes com informações para tomada de decisões. Contudo, muitas organizações exploram menos de 50% de seus recursos.

Normalmente, encontramos as áreas da controladoria (contábeis e financeiras) bem estruturadas, com bom uso do sistema, até por força das obrigações bancárias e legais, mas áreas comerciais e, principalmente, fabris deficientes.

Uma das grandes dificuldades das empresas é a implantação do sistema para gerenciamento do PPCP (planejamento, programação e controle de produção), elemento vital no processo de organização fabril. Sem um bom planejamento, a programação da fábrica será deficiente e o atendimento aos prazos prejudicados, sendo este um dos principais fatores que dificultam da manutenção do sucesso alcançado.

As empresas, à medida que crescem, desenvolvem mais atividades e se tornam mais complexas. Fabricam e vendem um volume maior.  Necessitam, consequentemente, que o processo de delegação seja aperfeiçoado, pois os acontecimentos geram mais debates e conflitos.

Uma frase que ouvi muitas vezes: “A empresa é como um leão, enquanto pequeno é divertido e fácil de ser controlado, quando cresce nos devora”.

Você que tem sua empresa em franco crescimento, mais do que saber tratar sua fera, terá que aprender a domá-la.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

ERREI AO PROMOVER. E AGORA?

Por Ivan Postigo

Promoção é assunto muito sério, por isso deveria ser tratado com toda atenção, mas não é isso o que acontece.Uma observação cuidadosa nos mostrará a quantidade de erros que os gestores cometem em suas empresas.

Todos querem promoção? Incautos, apressados, responderíamos: - Claro, lógico, evidente, sem dúvida nenhuma!

A experiência de anos de trabalho e a soma de erros e acertos nos mostrarão que essa não é a realidade.

Por que razão uma pessoa que não se sente confortável com uma indicação, não recusa uma promoção? Porque pegaria muito mal e deixaria de receber aumentos salariais!

Já vi pessoas serem demitidas por recusarem e também deixarem a empresa depois de um tempo, ainda que tenham voltado para a função anterior, por não se sentirem confortáveis com o insucesso.

Antes de promover é possível realizar testes e experiências para nos certificarmos do potencial da pessoa, sua vocação, habilidade, adaptabilidade, disposição, comprometimento e visão de futuro.

Podemos pedir à pessoa que nos ajude em algumas tarefas, que substitua a pessoa lotada naquela função em período de férias, em caso de afastamento ou mesmo em um programa de reciclagem, que aplicamos para levantar outros possíveis potenciais.

É importante em qualquer organização termos, em todas as áreas, colaboradores com seus eventuais substitutos. Os backups como costumam ser chamados. Não porque queiramos trocá-los. Mas como desenvolver plano de carreira sem essa mínima providência?

Bom, mas as empresas não fazem nada disso, e um dos gestores, por simpatizar com um colaborador, o promove. Não faltaram conversas, nem promessas quanto ao envolvimento e dedicação, mas a motivação se foi com os dias de trabalho e o promovido não corresponde às expectativas do promotor. Trágico? Não, muito comum.

Não houve um período para adaptação e avaliação, antes da efetivação. O colaborador tão logo foi transferido teve o cargo e o aumento salarial registrados em carteira.

Mantê-lo na função é impossível, pois não correspondeu, e os conflitos estão acirrados. A contratação de um substituto já foi encaminhada, pois as perdas precisam rapidamente ser estancadas.

Não há outra função que possa exercer, a não ser retornar ao antigo setor. A volta carrega também um fator de conflito. Seu salário, hoje superior aos demais, só vai mudar o local do desconforto. O gestor fez a sondagem, mas não foi suficientemente cuidadoso, e sem querer já acendeu o estopim da nova bomba.

A idéia de demiti-lo, depois de tantos anos de casa, além da alta indenização, provocaria um desgaste do gestor. Seus pares o tem pressionado para que encontre uma solução, sem essa medida drástica. Nenhum deles tem interesse em levar o colaborador para suas áreas. Acham-no responsável, dedicado, prestativo, e apesar de terem apoiado informalmente a promoção, não se comprometem com a solução, mas criticam um processo de rescisão.

Defendem, como medida paliativa, a criação de um cargo intermediário, que possa mantê-lo. Isso, além do custo que gerará para a empresa, não será possível na área sem um descontentamento geral. A equipe tem se recusado a uma participação maior, por conta dos desacertos do promovido.

A frase que mais se ouve o gestor dizer nos últimos dias é: Errei ao promover. E agora?

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

ORGANOGRAMA FUNCIONAL E ORGANOGRAMA PSICOLÓGICO, E SUAS RELAÇÕES

Por Ivan Postigo

Em uma abordagem direta podemos dizer que organograma é um gráfico que apresenta a estrutura formal de uma organização.

Como representação gráfica é possível demonstrar as relações hierárquicas, distribuição dos setores, unidades funcionais, cargos e a comunicação entre eles.

Podemos tratar do organograma por tipos:

Clássicos ou vertical

É o tipo mais comum, desenvolvido com retângulos para representar setores, áreas, funções e linhas que estabelecem as relações hierárquicas e de comunicação.

Temos os não clássicos:

Em forma de barras

Estruturado com retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo demonstra a relevância da autoridade que representa.

Setoriais

Elaborados com círculos concêntricos, que representam os níveis de autoridade a partir do círculo central, onde está disposta a autoridade máxima (CEO, Presidente, Gerente Geral)

Radial

É usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, sem a preocupação em representação hierárquica. É o mais usado em instituições modernas do terceiro setor.

Lambda

Usado para representar áreas, setores, funções que possuam características comuns, normalmente é configurado em formato de L. Lambda é a letra L do alfabeto grego, por isso essa designação.

Bandeira

A diferença em relação ao tradicional é que os retângulos são ligados na extremidade, não na lateral ou parte superior, com isso estabelece o formato de uma bandeia.

Organograma Linear de Responsabilidade

O objetivo não é apresentar a hierarquia, mas sim relação entre atividades e os seus responsáveis.

Informativo

Configura o máximo de informações relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

Esses recursos gráficos seriam suficientes para nos dar informações para gerenciamento de todas as situações?

A princípio parece que sim.

Digo que não por uma questão básica. Comando e liderança são coisas diferentes e estas criam, devido o estabelecimento de forças, organogramas informais, de cunho puramente psicológico.

Há um aspecto delicado em gestão, poucas vezes abordado na literatura, que é a delegação por omissão. A omissão de um gestor provoca o surgimento de lideranças, que em outras ocasiões não se manifestariam. O novo líder não surge por seu perfil ou suas idéias, mas por responsabilidade e muitas vezes indicação do grupo que clama por representatividade.

Momentos de crises são campos férteis para o estabelecimento de fortes relações informais que mudam o exercício da autoridade. Autoridade esta não delegada, mas assumida.

Não precisamos tratar necessariamente do fechamento de uma fábrica, por exemplo. Questões muito mais simples servem de referência, como uma apresentação de resultados, a negociação de maior prazo em um projeto, negociação salarial para um grupo ou setor, situações que exijam exposição e algum risco.

O organograma psicológico, muitas vezes, se estabelece por conveniência, com linhas claras de autoridade técnica e política. A fidelidade do técnico competente permite-lhe exercitar sua autoridade técnica sem prejuízo político ao superior.

Interlocutores incautos, ao não entender essas relações, provocam riscos de desconfortos, razão pela qual a área de recursos humanos é fundamental no gerenciamento de crises que envolvem as forças formais delegadas e as psicológicas assumidas.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br