terça-feira, 29 de março de 2011

VOCÊ TEM PERFIL EMPREENDEDOR?

Por Plínio José Figueiredo Ferreira
O empreendedor se diferencia dos demais por características de comportamento. Existem características básicas que servem de suporte para as demais. São elas:
a.    Define e trabalha com metas alcançáveis;
b.    Tem iniciativa, persistência, e se compromete com os resultados;
c.    Trabalha com um Plano de Negócio.
O questionário abaixo serve como uma auto-avaliação, preliminar, para determinar se você tem perfil empreendedor, ou tino empresarial.
Seja o mais racional possível.
Aceite seus pontos fracos e se capacite para explorar seus pontos fortes.

01. Diante de uma ordem do seu chefe, qual a sua reação mais provável?
·         Aceita a ordem sem questioná-la.
·         Aceita só depois de questioná-la e estar convencido de que a ordem é necessária e coerente.
·         Sente-se inclinado a não aceitá-la.
02. Profissional ou socialmente, quando surge uma atividade em grupo, qual a sua atitude mais comum?
·         Espera que o grupo se organize para ver a tarefa que lhe caberá realizar.
·         Tende a tomar a frente, propõe ações e divide as tarefas.
·         Participa das discussões, mas não se compromete com o resultado.
03.  Como você encara o ter de cumprir horário e cumprir uma rotina?
·         Deixa você à vontade.
·         Deixa você pouco à vontade e há reação contrária ao estabelecido.
·         Para você é indiferente. Seu foco é o cumprimento da tarefa e os resultados a serem alcançados.
04.  Quando alguém pede para você ajudar a encontrar uma solução para um problema importante, qual o seu comportamento?
·         Pensa sobre o tema, mas não consegue imaginar uma solução alternativa viável.
·         Pensa sobre o tema, encontra alternativas e se propõe a ajudar no encaminhamento das soluções.
·         Prefere não ajudar para evitar comprometimento.
05.  Se você fosse demitido(a) e tivesse dificuldade momentânea para arrumar outro trabalho na sua área, que atitude tomaria?
·         Interpretaria como “castigo de Deus”, ou injustiça da organização para a qual trabalhava, e entraria em depressão.
·         Continuaria procurando emprego na mesma área e recusaria propostas diferentes.
·         Procuraria alternativas para trabalhar, mesmo fora da sua área.
·         Pensaria na possibilidade de montar negócio próprio.

06. Quando você faz uma retrospectiva da sua vida profissional, o que vem à sua mente?
·         Que sempre teve boas idéias que ajudaram a realizar coisas.
·         Que algumas vezes teve idéias para resolver problemas no trabalho, e que poucas vezes foram acatadas.
·         Que sempre cumpriu suas obrigações, trabalhou com afinco e nunca pensou em inovar.
07.  Quando alguém lhe traz uma idéia para utilizar um novo método de trabalho que trará melhoria, como você age?
·         Pensa na proposta, avalia, reflete e decide por aplicá-la, acompanhando o desempenho e corrigindo os desvios.
·         Imediatamente “compra a idéia” e a implanta sem mais delongas.
·         Escuta, acha que não vai dar certo e continua com o método antigo e “confiável”.
08.  Qual é a sua postura diante de situações em que enfrenta uma grande dificuldade?
·         Fica desesperado(a), mas mantém o sangue frio.
·         Consegue forças e luta bravamente para superar o obstáculo.
·         Sequer faz qualquer esforço, e conclui que não vale a pena.
09.  Quando comete um erro, qual a sua atitude mais comum?
·         Avalia cuidadosamente e aprende com o erro.
·         Lamenta profundamente a falha, e entra em depressão.
·         Aceita que errar é humano e parte pra outra.
·         Transfere a culpa para os outros.

10.  Quando surge uma oportunidade de negócio, como você se comporta?
·         Analisa tecnicamente a viabilidade e a aproveita ou a descarta.
·         Confia na sua capacidade de análise, mas ouve outras pessoas.
·         Ignora a oportunidade e espera “algo mais seguro”.
·         Passa para outra pessoa.

11.  Se você pensasse em abrir um negócio, ou fosse convidado para participar de uma sociedade, que atitude tomaria?
·         Só abriria ou participaria com 100% de chance de dar certo.
·         Aceitaria uma margem de risco razoável.
·         Ficaria no seu emprego seguro.

Fonte: SEBRAE




sexta-feira, 25 de março de 2011

APOSENTAR-SE, E DEPOIS?

Por Sonia Jordão

Vejo muitas pessoas que imaginam que aposentar-se significa não fazer nada, ficar olhando o tempo passar e preparar-se para a morte. Hoje, pode ser o ponto de partida para uma nova fase na vida. Se você estiver preparado, pode ser emocionante. Nossa expectativa de vida aumentou e muito.

Se hoje você tem vontade de mudar de profissão, de seguir uma segunda carreira, é hora de se preparar para isso, não importa com quantos anos esteja. Muitos podem ser os motivos que nos levam a querer fazer uma coisa diferente, entre eles: o cansaço físico que uma profissão nos proporciona, o surgimento de novas oportunidades, profissões que nos atraem mais ou, ainda, a necessidade de se complementar a renda. Outro motivo que nos leva a querer mudar é descobrirmos que escolhemos uma profissão que não é a mais adequada para o nosso perfil. Isso acontece também quando nos aposentamos e queremos continuar trabalhando, porém em algo que nos dê mais prazer do que a atividade que executamos durante vários anos.

Viver até mais de noventa anos está cada vez mais fácil. Pesquisas mostram que aposentados que continuam com atividades profissionais têm 51% menos possibilidades de morrerem do que aqueles que simplesmente param de trabalhar. Não podemos nos deixar morrer em função do ócio, da falta de perspectivas e de projetos de vida. Sem objetivos de vida a depressão e outras doenças podem ser as realidades de quem não se prepara para a aposentadoria. Aos cinqüenta anos podemos começar uma nova carreira que pode durar trinta anos ou mais. Aposentar pode ser a oportunidade de experimentar o novo, pôr para fora o que se tem de melhor. Não mais trabalhar para sobreviver e sim trabalhar por prazer.
Sabemos que são as nossas escolhas de hoje que trarão os resultados de amanhã, portanto precisamos fazer as escolhas certas. Não importa o motivo, o que vale é a regra de que é preciso planejar uma segunda carreira, pois assim nossas decisões serão mais fáceis de serem tomadas quando precisarmos decidir que rumo seguir.

Você pode também precisar mudar de carreira de maneira mais rápida, sem ter tempo para se preparar. Eu passei por várias mudanças na área profissional, mas sempre tentava me preparar para o que viesse. Formei-me engenheira mecânica, fui professora universitária, no curso de engenharia, durante muitos anos. Em determinado momento assumi a área comercial de uma empresa e deixei o magistério. Com o tempo, fui me envolvendo, também, com a área administrativa, o que me levou a necessitar de conhecimentos especiais de liderança. Comecei a gostar do tema e hoje boa parte do meu tempo é gasto em leituras e pesquisas sobre o assunto. Atualmente estou na minha segunda carreira, trabalho com treinamentos e consultorias e escrevo livros e artigos.

Experimente começar a planejar a sua segunda carreira, a pensar o que quer fazer quando não estiver mais na profissão que está exercendo atualmente. Não importa se você tem somente vinte e poucos anos. Você pode querer ter seu negócio próprio e para isso pode, por exemplo, começar a economizar. Você pode, futuramente, querer atuar em outra área de conhecimento e para tanto precisa começar a pesquisar e estudar o assunto em suas horas de folga.

Estamos em um processo muito dinâmico e todo momento podemos adquirir novos conhecimentos e repensar tudo o que planejamos. Porém, se você nem iniciou seu planejamento, não poderá aperfeiçoá-lo. Ao longo da vida é preciso trabalhar pensando na autonomia e independência financeira. Viva o dia de hoje, mas planeje o dia de amanhã!

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

segunda-feira, 21 de março de 2011

INSTINTO E INTUIÇÃO FEMININA NO COMANDO DAS EMPRESAS

Por Ivan Postigo
A reinvenção do homem e a obtenção de um melhor modo de viver começaram com a mulher.
Não houve pecado no paraíso, apenas iniciativa. Essa história um dia será contada sob a ótica feminina.
Eva, com sua delicadeza, apenas disse à Adão: - vem e te mostrarei o mundo.  Eva deu-lhe o comando para que se fartasse e aprendesse com a própria experiência, evitando interferir, sabendo que um dia teria o companheiro mais sábio e menos teimoso.
Como Eva sabia o que deveria ser feito? Já ouviu falar em instinto?
Instinto é predisposição inata para a realização de ações, determinando, portanto, o nosso comportamento. Podemos considerar como impulso espontâneo e alheio a razão. Certamente à mulher não faltam atributos que compõem o instinto, aspecto misterioso e instigante.
E que tal falarmos em inteligência? Vamos entendê-la primeiro:
Inteligência é definida como a capacidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, abstrair e compreender ideias e linguagens. Alguma dúvida quanto a esta questão?  As três jornadas diárias que muitas enfrentam não deixam dúvidas, concorda?
Certamente que sim, não é? Conhece um ser capaz de fazer dez coisas ao mesmo tempo, de forma planejada e com resultados positivos? Neste aspecto a mulher é nota mil!
Chegamos ao ponto da competência, certo?
Entenda competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que quando utilizados pelas pessoas permite que tenham sucesso nas tarefas que desenvolvem.
Percebeu que competência nesse sentido está estruturada em três pilares?
1)      Saber o que fazer ( Conhecimento )
2)      Saber como fazer ( Habilidade)
3)      Querer fazer ( atitudes)
Quando Eva e suas descendentes teriam desenvolvido esse potencial? Simples, enquanto Adão cometia os erros estas estudavam, aprendiam e desenvolviam suas intuições.
Intuição é um processo, onde o raciocínio às vezes é involuntário, para chegar a uma conclusão. A intuição tem em sua raiz a convicção que é a certeza com relação a algo, formada pelos nossos erros e acertos.
Convicção é a premissa da verdade. Ao nos depararmos com fortes argumentos, nossa intuição pode nos levar ao questionamento de nossas convicções e mudá-las.
 Adão não poderia esperar melhor apoio e parceira, nem nossas empresas.
Enquanto o homem sempre dividiu para somar, pois a divisão de tarefas tem sido o pressuposto de maior produtividade, a mulher busca somar para dividir, trabalhando o conceito de união em busca de melhores resultados, beneficiando um maior número de pessoas.
Parabéns às mulheres, que a todos ensinam a acreditar e usar seus  instintos e intuições.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão www.postigoconsultoria.com.br
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas

quinta-feira, 17 de março de 2011

A MELHORIA CONTÍNUA DEVE SER O MAIOR DESAFIO

Por Sonia Jordão

“Todos nós somos ignorantes, só que em diferentes assuntos” (Will Rogers).

As pessoas jovens ou velhas podem responder a qualquer desafio, a qualquer mudança, desde que lhes seja oferecido o apoio e a liderança de que precisam para usar seus talentos da maneira mais eficaz. É fascinante observar as pessoas de uma hora para outra desabrocharem e assumirem a liderança.
Em um ambiente onde precisamos extrair cada boa idéia de cada membro da organização, não devemos aceitar estilos gerenciais que oprimam e intimidem. Podemos convencer esses líderes a mudar ou podemos afastá-los caso não consigam fazê-lo. Esse deverá ser o compromisso com a transformação da organização na busca da melhoria contínua. Com isso será determinado o futuro da confiança e do respeito mútuos que estamos construindo. Sabemos que sem líderes que praticam o que pregam todos os nossos planos, promessas e sonhos para o futuro serão apenas isso – uma pregação no vazio.
O grande desafio do líder é responder às seguintes questões:
  • Sua competência é suficiente apenas para arrumar o que está quebrado?
  • Você é competente para melhorar o que já está bom?
  • Você é suficientemente competente para melhorar o que está ótimo?
Foi feita uma pesquisa e detectou-se o que os líderes ensinariam para seus filhos como sendo muito importantes. Veja se você também faria o mesmo:
  • Cultivar um bom relacionamento com as pessoas é essencial.
  • Transformar problemas em oportunidades é meta vital.
  • É fundamental saber qual é o seu negócio.
  • Duas cabeças pensam melhor do que uma.
  • O sucesso é uma oportunidade aproveitada.
  • Em time que está ganhando também se mexe.
  • Trabalha-se para o futuro.
Da ascensão profissional à vida esportiva, da liderança de projetos à vida familiar. Técnicas de liderança constituem-se como conhecimento e ferramentas indispensáveis, não só porque agregam valor a vida de cada um, mas também porque auxiliam no pleno desenvolvimento das potencialidades e da própria personalidade.
Busque constantemente a melhoria em todos os setores de sua vida. Esta busca nunca deve terminar. Você só pára de aprender quando morre. Lembro-me de uma história de um velho que dizia que estava sempre aprendendo. Um dia, no seu leito de morte, não achavam uma vela para colocar-lhe na mão. Então, uma senhora foi até o fogão a lenha, pegou um pedaço de pau em brasa e o colocou na mão do velho. Ele viu aquilo e disse: – Não preciso de uma vela, só preciso de uma luz, e até na hora de morrer aprendo mais alguma coisa; e morreu... Então, se está vivo, não perca tempo!

Extraído do livro de Sonia Jordão: A arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”. www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
 

DESORIENTAÇÃO ADMINISTRATIVA

Por Ivan Postigo
Para os gestores, hoje, não faltam informações, teses sobre gestão, recursos para computação e processamento de dados, então por que razão há tantas empresas desorganizadas?
Felizmente a economia tem colaborado e evitado desastres, porém no primeiro revés muitas não suportarão a carga.
 Insisto que a negligência com a competição é que a cria a concorrência, mas isso tem mais apelo no esporte do que em gestão empresarial.
Sabem aqueles pequenos detalhes que fazem enorme diferença no final como acontecem no futebol?  Gols fora de casa valem o dobro, vitória no campo do adversário serve para desempate, saldo de gols conta em uma decisão, e assim por diante. Pois é, em gestão é a mesma coisa.
 Conta a história que um grande fabricante de relógios ao ouvir que um concorrente estava colocando seus produtos nas farmácias respondeu: - E eu vou me preocupar com isso? Quem são eles e como podem nos incomodar?
O tempo passou e realmente incomoda. Hoje, ambos, vendem relógios de ouro nos mesmos locais e com preços similares.
Faltaram informações?
Alguns dirão: “Dados que não provocam reflexões, decisões e ações não são informações, apenas dados”.
Será que esse conceito está correto?
Não fazer nada também, não é uma decisão?
Houve uma manifestação tácita, não houve, negando, peremptoriamente, a crença em uma ameaça mercadológica?
O concorrente também não abocanhou mercado de um dia para o outro, certo? Dessa forma a ameaça poderia ter sido percebida, não poderia?
Os problemas empresariais não ficam restritos às questões de mercado.  Há fatos que ocorrem dentro das empresas, que demandam medidas corretivas e que não são tomadas. Volume de defeitos crescentes, perda de produtividade, custos fixos exagerados, descompasso entre recebimentos e pagamentos, margens de contribuição negativas, entre tantas outras.
Ora, se não faltam teses de gestão onde está o “nó da questão”? Cursos, workshops, leituras não resolveriam? Em muitos casos não, porque o problema reside em um processo de desorientação.
Empresas trocam modelos gestão, softwares, gestores e mesmo assim não encontram o caminho.
Prestem atenção: Todos os modelos de gestão geram resultados. Mas, nem todos são adequados à sua empresa.
Carrinhos de sorvete nas ruas podem gerar resultados interessantes, carrinhos de pregos têm poucas chances. Dá para entender?
Modelos de gestão devem atender particularidades e cultura. Não acredita nisso?
Pensem comigo: por que os modelos que fizeram o sucesso das empresas japonesas não deram os mesmos resultados em todos os lugares do mundo? E olha que não faltaram candidatos a samurais, loiros, de olhos azuis!
O que costuma ocorrer nas empresas é desorientação administrativa.
Calma, não estou chamando ninguém de maluco.
Desorientação é falta de orientação, falta de critério.
Há um fato interessante:
Pessoas são reativas às mudanças e não se dão bem com estas, por isso para manter a ordem estabelecida acabam mudando.
Olha que loucura: mudam para não mudar.
Gestores vão ao mercado em busca de novas pessoas, para dar continuidade às velhas ideias. Novas pessoas significam novas ideias, novos conceitos, com isso, ao não quererem mudar, mudam!
Esse encontro dificulta a escolha e sedimentação de conceitos. A empresa fica, portanto, oscilando entre o novo e o velho, e entre os novos e os velhos.
Pronto, está instalado um processo de desorientação.
Esquisito?
Não. Fato! Vejo isso todos os dias.

Deixe-me perguntar: - Como estão os seus critérios de gestão?

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria
ivan@postigoconsultoria.com.br
 www.postigoconsultoria.com.br

sexta-feira, 11 de março de 2011

LUTA CONTRA A INÉRCIA

Por Geoffrey A. Moore

A implicação do modelo do ciclo de vida é que toda empresa deve alterar suas competências centrais com o tempo para sustentar retornos atraentes.
A capacidade de inovar em produtos, algo de extrema utilidade nos estágios iniciais de um mercado, não vai sustentar a empresa na fase de mercado de massa, quando é preciso uma nova tarimba em gestão de processos e marketing.
Só que as tentativas da cúpula de mudar a direção são frustradas pela inércia que o sucesso cria. Quanto mais avançada estiver a empresa em seu ciclo de vida e quanto mais sucesso tiver obtido, maior a tendência de voltar ao curso de ação anterior. Para a maioria das equipes executivas, combater o demônio da inércia é o maior desafio. Lamentamos dizer que o demônio em geral sai vitorioso.
Para superar a inércia é preciso introduzir novos tipos de inovação ao mesmo tempo em que se desconstroem velhos processos e organizações. O erro mais comum de uma equipe executiva que tenta introduzir mudanças é deixar intactas velhas estruturas. A esperança é que o sucesso da novidade tire recursos daquilo que é velho e permita que a mudança ocorra de forma orgânica e indolor.
Essa abordagem tem poucas chances de sucesso. A saída para avançar é buscar agressivamente extrair recursos de processos e organizações antigos, e mudar seu propósito para que sirvam ao novo tipo de inovação. Ou, se isso não for possível, eliminá-los por completo da empresa.
Vemos, assim, que a cúpula deve seguir uma rota dupla de construção e desconstrução. Para a construção, a meta é criar a próxima geração de vantagem competitiva. Logo, o foco deve estar na equipe de inovação. Essa equipe deve ser patrocinada por um alto executivo e liderada por alguém que defenda com ardor o novo tipo de inovação – e que seja um especialista nele. A escolha do patrocinador e do líder dependerá do tipo de inovação que a equipe busca.
Observe como o patrocínio do executivo vai migrando ao longo do ciclo de vida. Na parte média da vida de uma categoria, a inovação pode ser patrocinada no nível da diretoria. Mas precisa atenção do gerente geral durante a fase inicial do desenvolvimento do mercado, enquanto inovações nos últimos estágios que transformam a empresa exigem pleno apoio do presidente.
O líder da equipe provavelmente deve ser recrutado de fora de casa, já que tal pessoa deve ser um executivo com grande experiência – e os melhores talentos da empresa em geral estão vinculados às competências do passado. Já o restante da equipe deve ser composto de indivíduos de grande potencial de dentro da firma, de modo que a nova iniciativa fique bem fundamentada sobre a realidade do negócio e, a longo prazo, seja possível extrair capital humano dos velhos processos. Demônio derrotado, o desafio da desconstrução é que o trabalho do passado ainda precisa ser feito, mas como já não move a preferência do consumidor na hora de comprar, os recursos a ele alocados não melhoram os resultados de mercado. Esses recursos servem apenas para evitar as consequências negativas do fraco desempenho. Logo, a desconstrução daquilo que é velho deve ser movida por um lema simples: produtividade, não diferenciação. A diferenciação que não influencia a preferência da clientela é um ônus. Quando o pessoal da empresa internaliza plenamente tal princípio, a rota à frente fica clara:
  1. Centralize a função
Processos antigos em geral estão inseridos em cada divisão operacional da empresa. É preciso reunir todos eles num modelo de serviços compartilhados e coloca-lo a cargo de um gerente voltado a operações. Isso vai liberar recursos que exercem funções duplicadas.
  1. Padronize o processo
Com muita frequência, processos reunidos num modelo de serviços compartilhados preservam suas idiossincrasias. Lembre-se do lema acima e padronize todos para que seja uma série única de processos. Quem usa tais processos vai chiar. Não dê ouvidos. Os recursos já não necessários para manter inúmeras versões vão mais do que compensar a dor de cabeça.
  1. Simplifique o processo
Uma vez padronizados, os processos podem ser simplificados de forma alavancada. Certifique-se apenas de que durante a reformulação dos processos ninguém tente inovar (afinal, é um forte impulso do ser humano). A ideia aqui é retirar recursos, e não agregar.
  1. Automatize ou terceirize o processo
Tire os processos do mapa, seja embutindo-os em “transações computadorizadas”, seja exportando-os para uma empresa na qual serão uma fonte de receita, não um sorvedouro de lucros. Como sua empresa já centralizou, padronizou e simplificou a boa notícia aqui é que você já reduziu tanto os custos como os riscos desse estágio. É importante entender que a inovação que traz diferenciação e a desconstrução que traz produtividade deve ocorrer em conjunto. Quem tenta a primeira sem a segunda será derrotado pelo demônio da inércia. Quem tenta a segunda sem a primeira não faz nada para superar as forças da comoditização; apenas é capaz de suportá-las por mais tempo. Já o executivo que toca as duas iniciativas paralelamente, levando recursos de processos antigos para a inovação sempre que possível, não só melhora seu retorno no mercado como também renova e rejuvenesce a empresa.
Nem as forças darwinianas nem a vontade do demônio irão derrota-lo.

Publicado na Harvard Business Review em fevereiro de 2006.

terça-feira, 1 de março de 2011

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DE VENDAS

Por Plinio José Figueiredo Ferreira


Todo executivo de vendas que não leva a sério um orçamento de vendas, está negligenciando suas funções de planejamento, coordenação e controle.


Para que um programa orçamentário global possa ser realista, deve haver um orçamento igualmente realista de vendas e receitas. As vendas se constituem na fonte principal de caixa. O orçamento de vendas representa o lado da receita do plano de lucro. Envolve a análise das vendas tanto em termos de quantidade (unidades vendidas) como de valor (unidades monetárias).

A finalidade do planejamento de vendas não é a de adivinhar o nível real do volume de vendas, mas sim desenvolver um plano com objetivos claramente definidos, em direção de cuja realização possa se orientar o esforço operacional, por unidade de negócios, por período de tempo e por produto, mercadoria ou serviço.

Os dados do orçamento de vendas devem ser convertidos para exigências de produção em uma empresa industrial, em exigência de compras em uma empresa comercial ou então em horas disponíveis em uma empresa prestadora de serviços. Numa empresa comercial, as atividades da área de vendas afetam diretamente a qualidade, a quantidade e o tipo de mercadorias a serem adquiridas, assim como o alcance das atividades em praticamente todos os demais departamentos. Numa empresa industrial, a estimativa de vendas determina as necessidades de matéria prima, mão de obra, a capacidade de produção da fábrica, medidas financeiras e muitos outros fatores. Numa empresa prestadora de serviços, a estimativa de vendas determina a necessidade, principalmente de mão de obra.

A elaboração de um orçamento de vendas compreende numerosas políticas, e das suas respectivas alternativas, e uma escolha definida dentre muitos cursos possíveis de ação. Decisões devem ser tomadas acerca de assuntos tais como novos produtos, eliminação de produtos (ciclo de vida), fixação de preços, expansão ou contração de áreas de mercado, tamanho da equipe de vendas, verba de propaganda, promoções, sazonalidade, política de comercialização, etc. E deve seguir as seguintes etapas:

    1. Análise e avaliação das condições econômicas futuras, gerais e específicas do mundo, do país e da área de mercado onde a organização opera;
    2. Análise do mercado visando determinar seu potencial;
    3. Análise dos registros passados da atividade de vendas;
    4. Considerações das capacidades e competências da organização;
    5. Verificação de políticas existentes relacionadas com as estratégias;
    6. Conversão das informações obtidas em dados para a elaboração do orçamento de vendas.

Não existe um único método para projetar as vendas, podem ser usadas abordagens estatísticas refinadas ou regras práticas simples e elementares.   Contudo, existem algumas considerações para a escolha, tais como:

    1. As características da organização;
    2. Os custos envolvidos;
    3. Pessoal disponível;
    4. Nível de “educação orçamentária”;
    5. Período compreendido pela projeção.

Não existem duas organizações que tenham problemas idênticos e, desta forma, o sistema de previsão de vendas de uma não deve ser idêntico ao da outra.

A elaboração do orçamento de vendas não pode ser estática; a organização deve continuamente tentar aperfeiçoar as várias técnicas, abordagens e conceitos próprios do seu método. E verificar, constantemente, a política de comercialização e o seu efeito no fluxo de caixa.

O planejamento orçamentário de vendas deve ser encarado como uma ferramenta estratégica.