A GRANDE MURALHA BRASILEIRA CONTRA A INVASÃO CHINESA

Por Ivan Postigo

 A história dos produtos chineses no território brasileiro, com preços questionáveis e qualidades reprováveis, não é nova.

Há alguns anos me dizia um lojista, quando debatíamos sobre a qualidade das meias que vi em uma banca na porta da sua loja: - As boas já vendi com um bom lucro, essas que estão defeitos coloquei baratinhas, e se não tiver saída faço uma doação.

A loja não existe mais e não sei por onde ele anda. Esse fato não aconteceu de forma isolada, os danos ao mercado, naquela época, foram significativos.

Cadeados que não fecham, sombrinhas que não abrem, tecidos que desbotam, brinquedos que desmontam, eletrônicos que duram poucas horas, e tantos outros problemas estão ai para serem vistos, não há necessidade de muito esforço para encontrá-los.

Cada vez mais vemos setores sofrendo com essa concorrência, mas também observamos um salto na qualidade dos produtos.

O fato é que o mercado brasileiro, com os bons ventos da economia, traz navegantes de todas as partes para nossos mares, com isso virão os bons e maus concorrentes.

Navegantes, lembrem-se, as velas podem ser ajustadas. Os ventos que trazem são os mesmos que levam. Então o que estão fazendo nossos barcos, de velas arriadas, atracados nos portos?

Ao observar a invasão de produtos baratos, dizia um americano certa vez: - Não existe camiseta de um dólar!

Seu ponto de vista era bastante simples, poderia existir qualquer tipo de operação como cambio artificial, incentivos, isenção de impostos que permitisse que o produto chegasse ao mercado naquela faixa de preço, menos sua fabricação em condições normais.

E reforçava sua tese: “o tecido custa mais caro do que isso”.

O que, como fabricantes, precisamos para concorrer, ainda que enfrentemos pontos conflituosos?

 A palavra é competência!

Competência para fabricação, para gestão das nossas empresas, para desenvolvimento de relações e para combater todo e qualquer aspecto incoerente no processo.

Competência para argumentação e contestação é fundamental quando a questão ultrapassa fronteiras.

É verdade que processos como esses não se consolidam rapidamente, mas o assunto é o mesmo, as reclamações as mesmas, e se arrastam por décadas.

Quer um exemplo desconfortável?

Depois de quase uma hora ouvindo um gestor criticar a invasão de produtos importados, e ter insistido muito para avaliássemos sua planilha de custos, ouvi sua confissão que não tinha paciência para lidar com o assunto. Tinha um método prático que o permitia não usar os dados contábeis.

Não é necessário dizer que essa praticidade carregava um enorme vício que provocava um erro de interpretação significativo, é?

Havia um ponto que ele dizia não conseguir entender: - Por que uma empresa com tanto lucro não tinha um superávit maior de caixa!

Ora, simples, quem disse que tinha tanto lucro?

Conhece alguém assim? Provável que sim!

A grande muralha brasileira, para combater a concorrência, qualquer que seja, só pode ser construída com competência.

Competência é uma rocha sólida, por isso precisa ser usada na construção das relações setoriais.

Nós a estamos construindo?

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial Postigo Consultoria Comunicação e Gestão.

LIÇÃO DE VIDA PARA O OCIDENTE (principalmente para o Brasil)

A carta abaixo foi escrita por um imigrante vietnamita que é policial no Japão (Fukushima). Foi enviada a um jornal em Shangai que traduziu e publicou.

Querido irmão,

Como estão você e sua família?

Estes últimos dias tem sido um verdadeiro caos. Quando fecho meus olhos, vejo cadáveres e quando os abro, também vejo cadáveres.                       

Cada um de nós está trabalhando umas 20 horas por dia e mesmo assim, gostaria que houvesse 48 horas no dia para poder continuar ajudar e resgatar as pessoas. Estamos sem água e eletricidade e as porções de comida estão a quase zero. Mal conseguimos mudar os refugiados e logo há ordens para mudá-los para outros lugares.                                

Atualmente estou em Fukushima – a uns 25 quilômetros da usina nuclear. Tenho tanto a contar que se fosse contar tudo, essa carta se tornaria um verdadeiro romance sobre relações humanas e comportamentos durante tempos de crise. As pessoas aqui permanecem calmas – seu senso de dignidade e seu comportamento são muito bons – assim, as coisas não são tão ruins como poderiam.  Entretanto, mais uma semana, não posso garantir que as coisas não cheguem a um ponto onde não poderemos dar proteção e manter a ordem de forma apropriada.  Afinal de contas, eles são humanos e quando a fome e a sede se sobrepõem à dignidade, eles farão o que tiver que ser feito para conseguir comida e água. O governo está tentando fornecer suprimentos pelo ar enviando comida e medicamentos, mas é como jogar um pouco de sal no oceano.                                                      

Irmão querido houve um incidente realmente tocante que envolveu um garotinho japonês que ensinou um adulto como eu uma lição de como se comportar como um verdadeiro ser humano.                                      

Ontem à noite fui enviado para uma escola infantil para ajudar uma organização de caridade a distribuir comida aos refugiados. Era uma fila muito longa que ia longe.

Vi um garotinho de uns nove anos. Ele estava usando uma camiseta e um par de shorts. Estava ficando muito frio e o garoto estava no final da fila. Fiquei preocupado se, ao chegar sua vez, poderia não haver mais comida. Fui falar com ele.

Ele disse que estava na escola quando o terremoto ocorreu. Seu pai trabalhava perto e estava se dirigindo para a escola. O garoto estava no terraço do terceiro andar quando viu a tsunami levar o carro do seu pai. Perguntei sobre sua mãe. Ele disse que sua casa era bem perto da praia e que sua mãe e sua irmãzinha provavelmente não sobreviveram. Ele virou a cabeça para limpar uma lágrima quando perguntei sobre sua família. O garoto estava tremendo.

Tirei minha jaqueta de policial e coloquei sobre ele. Foi ai que a minha bolsa de comida caiu. Peguei-a e dei-a a ele.

Quando chegar a sua vez, a comida pode ter acabado. Assim, aqui está a minha porção. Eu já comi – disse a ele. “Por que você não come”? 

Ele pegou a minha comida e  fez uma reverência. Pensei que ele iria comer imediatamente, mas ele não o fez. Pegou a bolsa de comida, foi até o início da fila e colocou-a onde todas as outras comidas estavam esperando para serem distribuídas. Fiquei chocado. 

Perguntei-lhe por que ele não havia comido ao invés de colocar a comida na pilha de comida para distribuição.

Ele respondeu: “Porque vejo pessoas com mais fome que eu. Se eu colocar a comida lá, eles irão distribuir a comida mais igualmente”.                  

Quando ouvi aquilo, me virei para que as pessoas não me vissem chorar.

Uma sociedade que pode produzir uma pessoa de nove anos que compreende o conceito de sacrifício para o bem maior deve ser uma grande sociedade, um grande povo.

Bem, envie minhas saudações a sua família. Tenho que ir, meu plantão já começou.                         

Ha Minh Thanh

Vejam que interessante - morreram mais de 15 mil pessoas no Japão - em dois desastres que fazem com que as nossas enchentes sejam coisas evitáveis (basta as pessoas terem vergonha!).

Podemos aprender dez coisas com o Japão! 

1 – A CALMA

Nenhuma imagem de gente se lamentando, gritando e reclamando que “havia perdido tudo”. A tristeza por si só já bastava.

 2 – A DIGNIDADE

Filas disciplinadas para água e comida. Nenhuma palavra dura e nenhum gesto de desagravo.

 3 – A HABILIDADE

Arquitetos fantásticos, por exemplo. Os prédios balançaram, mas não caíram.

 4 – A SOLIDARIEDADE

As pessoas compravam somente o que realmente necessitavam no momento. Assim todos poderiam comprar alguma coisa.

 5 – A ORDEM

Nenhum saque a lojas. Sem buzinaço e tráfego pesado nas estradas. Apenas compreensão.

 6 – O SACRIFÍCIO

Cinquenta trabalhadores ficaram para bombear água do mar para os reatores da usina de Fukushima. Como poderão ser recompensados?

 7 – A TERNURA

Os restaurantes cortaram pela metade seus preços. Caixas eletrônicos deixados sem qualquer tipo de vigilância. Os fortes cuidavam dos fracos.

 8 – O TREINAMENTO

Velhos e jovens, todos sabiam o que fazer e fizeram exatamente o que lhes foi ensinado.

 9 – A IMPRENSA

Mostraram enorme discrição nos boletins de notícias. Nada de reportagens sensacionalistas com repórteres imbecis. Apenas calmas reportagens dos fatos.

10 – A CONSCIÊNCIA

Quando a energia acabava em uma loja, as pessoas recolocavam as mercadorias nas prateleiras e saiam calmamente.    

SIMPLESMENTE PORQUE LÁ HÁ UMA COISA CHAMADA EDUCAÇÃ0!

COLÔNIAS DA GLOBALIZAÇÃO

Por Ivan Postigo

O homem ao se dar conta que a caneta tem mais força que a espada e o mouse mais do que as bombas, não precisa invadir territórios para dominá-los. A brutalidade é gerada pela falta de habilidade nos processos mercantilistas e de negociação.

As metrópoles carentes de recursos naturais procuram obtê-los com trocas, evidentemente que vantajosas, o mesmo procuram as colônias, dentro do possível!

É a sabedoria que diferencia os homens dos ursos. O urso, ao descobrir uma colmeia, onde a colônia de abelhas trabalha para fabricar o mel, a destrói para saboreá-lo. Só se retira devido ao feroz ataque da legião defensora.

O homem, com sabedoria, procura domesticá-las e oferecer locais propícios à coleta de néctar e polinização, como áreas de eucaliptos, laranjais, macieiras, pessegueiros, entre tantas outras.

Por umas poucas ferramentas e apetrechos, os espelhinhos tão comentados, nossos povos indígenas derrubavam e enchiam navios com pau-brasil, vendido pelos portugueses na Europa para tingimento de tecidos. Este corante foi para os portugueses o que a prata americana foi para os espanhóis.

 Muitos países por não desenvolverem e também não se aplicarem na exploração intensiva de recursos tecnológicos, para fabricação de artigos de exportação, os obtém em troca de seus recursos naturais.

 A tecnologia importada, muitas vezes obsoleta, serve para a produção de bens de subsistência, enquanto a riqueza natural é exaurida sem trazer ao povo a riqueza que proporcionaria o sonhado bem estar.

 As barreiras para o desenvolvimento estão mais ligadas aos nossos modelos mentais que estabelecem os modelos de gestão, do que qualquer resistência à disponibilização do recurso pelo criador. 

Reservas de mercado costumam gerar atrasos difíceis de serem superados no futuro. Ter a máquina não é suficiente, é necessário saber operá-la e ter consciência do momento de trocá-la.

Em determinada época nos deparamos com um empresário muito resistente à informática. Quando, depois de muita insistência, aceitava trocar alguns computadores na empresa, por evidente defasagem tecnológica, exigia que o novo seguisse um dos dois caminhos: ele teria prioridade em recebê-lo e em segundo lugar seu filho, ainda adolescente, que passava o dia na rede e com os jogos. Os seus eram enviados aos funcionários.

O garoto tinha bom conhecimento das vantagens , lia, sabia sim o que estava recebendo, mas o pai não tinha a menor noção. Desconfiava apenas que era mais rápido. Esse argumento foi inúmeras vezes usado para convencê-lo a atualizar o parque de máquinas: - Chefe, está na hora de trocar sua máquina, o mercado já tem um modelo mais rápido!

Um espelho novo dá ao cacique conforto e impede Narciso de cair nas águas.

E nós, orgulhosos, deixamos de nos mirar no pequeno objeto e projetamos nossa imagem nas redes sociais. Ah, Narciso, vivo fosse...

O estágio colonial só pode ser superado pela educação que traz conhecimento e disposição para o desenvolvimento. A conquista de mercado, além-fronteiras, obriga os povos a lidar com novos costumes, línguas e dialetos. Deixam, portanto, de concorrer com gente como eles, para concorrer com gente diferente.

Os povos, enquanto não tiverem essa consciência, formarão as colônias da globalização.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

A HORA DE PARAR

Por Tom Coelho

"Por um cravo, perde-se a ferradura, por uma ferradura, um cavalo, e, por um cavalo, o cavaleiro." (Frei Luis de Granada)

Ambição é uma coisa boa. Ela nos desperta desejos, promove o comprometimento, estimula a perseverança. Torna-nos mais fortes e nos faz buscar a superação. Pela ambição conquistamos mais posses e mais poder. Sentimo-nos mais ricos, mais bonitos e até mais livres. O que a estraga é a ganância.

Como tudo na vida que desgarra da ponderação do equilíbrio, a ambição desmedida evolui para a ganância. Nesse estágio, o desejo vira cupidez; o comprometimento, obsessão; a perseverança, teimosia. As posses denotam opulência; o poder, prepotência. A liberdade se esvai e renasce como fênix, enjaulada. O problema é uma questão de proporção. Na escalada para o progresso, não sabemos - ou não aceitamos - a hora de parar.

Tome como exemplo o mundo corporativo. Uma empresa lança um produto ou serviço que é bem aceito pelo mercado. Realiza um lucro considerável e resolve reinvesti-lo. E, ao prosseguir nesse processo, eleva ainda mais seu volume de vendas e faturamento. Mas também seus custos. A cada nova rodada, mais matéria-prima e mais mão de obra são necessárias. Os investimentos em marketing e infraestrutura, entre outros, são igualmente crescentes.

O que muitas vezes não se observa é que há um determinado momento em que o processo deve ser interrompido sob pena de se ingressar no que a teoria econômica chama de "deseconomia de escala". A matemática tem uma imagem singular para ilustrar isso: o ponto de inflexão. Num gráfico cartesiano, é o momento em que a curva muda sua concavidade, ou seja, se a linha era crescente, passa a ser decrescente.

Em suma, isso significa que mais faturamento não representará indefinidamente mais lucro. Ou seja, trabalha-se mais para ganhar-se menos! E tudo porque a ambição, antes saudável e responsável pela prosperidade do negócio, visita o reino da ganância e não aceita o momento de parar quando o ótimo foi atingido.

Na vida pessoal não é diferente. Defendo a tese de que relacionamentos amorosos, por exemplo, têm prazo de validade. E me alinho aos votos sagrados de "até que a morte os separe" juramentados na celebração dos casamentos. O ponto é: de qual morte estamos falando? As pessoas imaginam tratar-se da morte física. Prefiro interpretar como a morte do sentimento.

Todo início de relacionamento é mágico. É quando se pratica o jogo da conquista e da sedução. Nossas ações são orquestradas e as palavras escolhidas de forma meticulosa. Mostramos o que temos de melhor: nossa vida é virtuosa, nossos valores são nobres e nossos feitos são admiráveis. Vestimos as melhores roupas, usamos os mais agradáveis perfumes. A pele tem viço; o olho, brilho; o sorriso, autenticidade. Os ambientes por onde circulamos são aconchegantes. A bebida parece sempre gelada, mesmo que seja um conhaque, e a comida sempre saborosa, mesmo que não seja consumida.

Tudo isso acontece porque estamos envoltos numa atmosfera de encantamento e sinergia, embevecidos pela eficiência do diálogo, que corre fácil, posto que há muito por se falar, anos para se compartilhar. Queremos em um par de horas nos desnudar, não apenas das roupas, mas de nossa história pessoal, mostrando quem somos, de onde viemos e para onde queremos ir - e o destino reserva lugar ao interlocutor, a figura amada, quase inanimada, que nos sorri.

O processo é o mesmo para homens e mulheres. Diferem as estratégias, as táticas, mas não os propósitos.

Transcorrida essa etapa consuma-se a conquista. Bocas que se encontram, braços que se enlaçam, corpos que se aquecem. E então, vive-se o romance que nutre e cega. O horizonte se retrai.

A estabilidade leva a relação a mares calmos e a ausência de ondas revela o que antes não se podia enxergar. Descobrimos - e revelamos - que virtudes carregam consigo defeitos, que amabilidade é temperada com e que gentilezas são bonificadas com fleuma. É nesse momento que se estabelecem os limites entre paixão e amor. É quando a união amadurece. É quando percebemos que o beijo ardente e o sexo prazeroso são imprescindíveis, mas não únicos. O diálogo ganha novos temas, mas não se perde. E notamos como bem pontuou Gabriel García Márquez, que amamos quem está conosco não por quem a pessoa é, mas por quem nos tornamos na presença dela.

Agora, trata-se de manutenção. De conquistar um pouco mais a cada dia. Ou tudo novamente.

Mas a natureza nos reservou um mundo dual. Dia e noite, quente e frio, yin e yang. E, não raro, os relacionamentos não apenas se desgastam, mas se esgotam. Não há mais calor no beijo, os olhares se desviam, os diálogos são fúteis. Primeiro, a discórdia. Depois, o conflito. Por fim, o confronto.

Transformamos nossas cabeças num cemitério de lembranças e passamos a cultivar toda ordem de sentimentos negativos. O pacote vem completo, com mágoas, ressentimentos, infidelidade, desamor e tristeza. Esperamos resolutamente que um extremo seja alcançado para tomar a decisão da separação que poderia ter florescido quando ainda havia respeito e admiração mútuos.

Não sabemos terminar.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em15 países. É autor de "Sete Vidas - Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional", pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.

A VISÃO HOLÍSTICA E OS MODELOS DE GESTÃO DO FUTURO

Por Ivan Postigo

Holística, bonita palavra, não?

Ela lhe traz uma idéia esotérica, como costuma sempre mencionar um amigo?

Neste momento vamos tratá-la de forma prática, racional, e com todo seu poder de agregação.

A palavra “holos” tem sua origem no grego e significa inteiro, todo. Ao inseri-la na gestão empresarial passaremos a ver empresa como um todo, não como uma entidade “departamentalizada”.

Você deve estar pensando qual a importância disso.

Mais uma onda? Não, uma necessidade.

Modelos de gestão estão sendo questionados e abandonados, no mundo todo, por uma razão muito simples: não trouxeram às empresas os resultados esperados, de acordo com os investimentos efetuados. Culpa dos modelos? Não!

Onde as falhas têm ocorrido? Na “implementabilidade”.

Quer um exemplo?

Ocidentais loiros, de olhos azuis, não se sentiram tão samurais quanto nossos irmãos orientais. Nem os métodos aplicados pelo outro, ensinados ao um, surtiram os mesmos efeitos. Ainda que as qualidades se equivalessem, os círculos não eram os mesmos.

Em um momento da febre de trabalhos em células, ao iniciar um projeto, recebi algumas equipes que a empresa enviara ao Japão para que aprendessem a técnica. Maria, uma brava, brava paraibana, me dizia sobre sua experiência: - tivéssemos uma espada botaríamos todo mundo para correr. Isso é negócio para eles. Precisamos, antes, desenvolver aquilo que eles chamam de paciência oriental. Por que não nos mandaram antes podar arvorezinhas com tesoura?

É verdade que Maria era engraçada, às vezes, e em outros momentos irritada e irritante, mas há sabedoria em sua simplicidade.

Saber “o que” não é suficiente. É fundamental saber por quê?

Uma espiada atenta nas relações, na nossa empresa, nos mostrará um quadro assim:

O gerente de fábrica critica o gerente de vendas porque este só quer vender o que é mais fácil, enquanto ele tem que se desdobrar na produção.

O gerente de vendas, por sua vez, critica o gerente da fábrica porque este só quer produzir o que é mais fácil.

O gerente financeiro critica ambos, porque esse desencontro impede o faturamento esperado, com isso passa um “aperto danado” para equacionar o caixa e pagar as contas.

O presidente critica todos e roga a deus para que se entendam.

Os concorrentes, apesar de todos os discursos de liderança e diferenciação, não perdem ninguém de vista e copiam acertos e erros.

Você me perguntaria: - erros também? Com toda segurança lhe respondo: - sim e muitos!

A questão é bastante simples: que modelo de gestão é esse? Que visão de negócios é essa?

Lia esta semana um artigo onde havia um forte ataque aos conceitos de visão e missão. É verdade que por conta do modismo praticam-se alguns exageros, mas é fundamental saber “quem somos” e “para onde vamos”, para que não nos apresentemos como hábeis espadachins depois de dez horas de curso.

Você navegaria pelos mares do mundo, em um pequeno barco, sem uma equipe experiente, reclicada, adaptada aos equipamentos modernos de navegação, motivada e unida?

Se você realmente sabe que o que pode enfrentar em alto-mar a resposta será: - de jeito nenhum!

Diga, então, como gostaria que a turma agisse?

Certamente dirá:- como um time coeso, como uma corrente, com elos fortes, como se fossem um só!

Uns diriam “eureka”, outros “caramba”, outros... Deixa pra lá. Como se fossem um só?

Isso é visão holística!

Percebeu, não dá para ignorar o conceito, por isso este determinará os novos modelos de gestão adequados a cada cultura.

Estava pensando: Maria vai ficar contente!

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

APRENDIZADO FRAGMENTADO E PENSAMENTO SISTÊMICO - CONSIDERAÇÕES

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

Desde cedo aprendemos de forma analítica, fragmentada. Isto é, as coisas nos eram ensinadas, pelo menos aos da minha geração, separadas umas das outras sem que pudéssemos pensar na relação e/ou correlação entre elas.

A Matemática nada tinha a ver com o Português; a História na tinha a ver com a Geografia (cada povo tinha sua história e vivia na sua terra), a Física, a Química; o Direito, as Finanças, o Marketing, tudo em disciplinas separadas com professores diferentes. Cada um dava o seu recado da melhor forma. Fomos formados com o pensamento e a visão mecanicistas, de forma que qualquer análise era feita isolando as partes.

Ainda hoje, e como conseqüência, quando nos vemos diante de problemas e temos que tomar decisões, o fazemos de forma fragmentada, resolvendo ou tentando resolver, cada um de per si porque fomos treinados para separar as partes. Esta ótica faz com que o processo decisório seja lento e longo porque, estando fora de um contexto, as decisões são tomadas de forma isolada com uma tendência muito forte de não percebermos a realidade das causas que originaram o problema.

A história - Os cegos e o elefante – ilustra bem o aprendizado fragmentado:

Quatro cegos queriam conhecer um elefante. Chegando ao zoológico tiveram autorização para tocar no animal, pois só assim teriam idéia de como era o paquiderme.

- o primeiro tocou a perna do elefante e concluiu que ele era como uma árvore, com o tronco roliço e áspero;

- o segundo tocou a tromba e concluiu que ele era como uma corda grossa;

- o terceiro tocou a orelha e concluiu que ele era como um grande abano;

- o quarto cego tocou a presa do elefante e concluiu que ele era como uma espada pontiaguda.

Cada um teve a sua visão fragmentada. Por não poder enxergar o todo, só perceberam as partes isoladas e isoladamente.

O pensamento sistêmico é contextual, o que é o oposto do pensamento analítico. Analisar significa isolar alguma coisa para entendê-la. Ter pensamento sistêmico significa colocá-la no contexto de um todo mais amplo. A visão do todo, proporcionada pelo enfoque sistêmico, facilita a compreensão do universo, do ser humano e das organizações.

Com a idéia da “learning organizations”, Peter Senge provocou os Gestores a terem uma visão diferente no campo da administração, principalmente no processo de tomada de decisão, quando traz a interpretação que as organizações devem ser percebidas como sistemas vivos, como um conjunto interativo de pessoas, um conjunto integrado e interdependente de unidades, e, portanto o enfoque deve ser sistêmico, processual, global.

As Cinco Disciplinas, do Peter Senge, são: Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe, e Visão Sistêmica. Sem a visão sistêmica é impossível analisar a inter-relação entre as outras disciplinas.

Entretanto, estamos acostumados, ou fomos “educados” para acatar ordens, sem questioná-las ou colocá-las numa matriz sistêmica, contextual e corporativa. Somos dominados pelos nossos modelos mentais, não trabalhamos em equipe, não compartilhamos nossos conhecimentos. Somos incapazes de nos vermos como seres sistêmicos.

O grande problema que enfrentamos é o que diz respeito à percepção e à compreensão da realidade. Problema maior é definirmos esta realidade porque envolve a necessidade de mudança de paradigma. E a mudança de paradigma envolve mudança de valores.

Fritjof Capra, em seu livro A Teia da Vida – “The web of Life” identifica critérios-chave do pensamento sistêmico.

O primeiro critério, e o mais geral, é a mudança das partes para o todo. Os sistemas vivos são totalidades integradas, cujas propriedades não podem ser reduzidas às partes menores.

O segundo é sua capacidade de deslocar a própria atenção de um lado para outro entre níveis sistêmicos. Entretanto, não devemos deixar de reconhecer que, em geral, diferentes níveis sistêmicos representam níveis de diferente complexidade.

O terceiro é que a percepção do mundo vivo, como uma rede de relações, tornou o pensar em termos de redes.

Ter pensamento e visão sistêmica é pensar em ecossistema; é pensar de forma integrada; é pensar na relação de causa e efeito. Para tanto, precisamos mudar nossos modelos mentais. E isso só se dá através da vontade. A vontade de mudar traz a evolução ou a revolução. O importante é que faça a mudança.

Plínio José Figueiredo Ferreira é Administrador pela EA-UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Vivência como Executivo de Empresas Privadas e Públicas. Vivência como Consultor em Administração Estratégica. Professor Universitário até 2006. Professor em cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica e Empreendedorismo. Membro do Corpo de Especialistas (árbitros) da Câmara de Conciliação, Mediação e Arbitragem da Associação Comercial da Bahia.

http://www.blogdepliniojfferreira.blogspot.com/

DELEGANDO TAREFAS

Por Sonia Jordão

Uma definição de delegar: é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra; em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.

Quando delegar alguma tarefa, acompanhe os que receberam a delegação, peça que prestem conta em cada etapa do processo e não só ao final do trabalho.

A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delega autoridade a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os líderes precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nas mesmas, mas continuem com a responsabilidade final do processo.

À medida que você delega você incentiva o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades de seus colaboradores, os quais se tornam capacitados a resolver problemas na ausência dos líderes e têm a oportunidade de testar mais idéias e implementar soluções criativas, bem como de adquirir maior autoconfiança e desenvolver habilidades gerenciais.

Líderes devem saber delegar. A delegação de poder de maneira criteriosa aumenta o poder de quem o delega. Ao conceder aos colaboradores mais autoridade e ferramentas para executarem o serviço, o líder amplia sua influência e o colaborador adquire maior incentivo para trabalhar. Quanto mais delega atribuições, mais o líder penetra na essência de sua função: que não é “fazer” e sim “mobilizar para que os outros façam”.

Tenha em mente que delegar ajuda tanto a quem delega quanto a quem recebe a tarefa, pois permite que esses se desenvolvam. Ao delegar uma tarefa o líder não fará diretamente o serviço, mas precisará supervisionar e orientar aqueles que o fazem. Com esse procedimento você não terá tanto medo de que os outros não sejam capazes de executar a tarefa e estará dando treinamento para que possa supervisionar e orientar cada vez menos.

Às vezes os líderes acham que as pessoas nunca estão preparadas para assumir uma tarefa. Se não delegarem, realmente nunca estarão.

Imagine um líder que tenha um salário de $10 a hora. Se ele precisa de 5 horas para executar uma tarefa, ele gastará $50. Já se um colaborador, cujo salário é $3 a hora, precisar de 10 horas, mesmo sendo o dobro do tempo necessário o custo para a organização será menor. Além do mais, provavelmente na próxima vez que se precisar executar a tarefa, o colaborador precisará de menos tempo, e o custo será menor ainda.

O pior de tudo é que em função das razões descritas os líderes às vezes se cercam de pessoas de capacidade inferior a sua. Não tenha medo de ter em sua equipe pessoas melhores do que você, mas procure tê-las como aliadas. Se você se cercar de pessoas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir suas metas. Outro motivo é que com bons resultados será mais fácil você se mudar para uma organização melhor ou maior.

Delegar com sucesso é uma habilidade e uma qualidade que você como líder deve adquirir. Agora, delegar é um processo para quem aceita correr riscos; e o “delegador” precisa ter paciência e incentivo. Evite fazer como muitas pessoas que mesmo achando que delegar é um procedimento sensato temem as conseqüências a ponto de evitar fazê-lo. Procure deixar claro àqueles que assumem as tarefas que eles também devem delegar tudo o que puderem a outros colaboradores. Agindo assim você estará criando na organização onde trabalha uma nova cultura.

“O único homem que não comete erros é o que nunca faz nada. O importante é nunca cometer duas vezes o mesmo erro” (Franklin Roosevelt).

Texto extraído do Livro A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

UMA NOVA VIDA EM DOIS ANOS

Por Tom Coelho

"Semeia um pensamento, colhe um ato; semeia um ato, colhe um hábito; semeia um hábito, colhe um caráter; semeia um caráter, colhe um destino." (Marion Lawense)

A vida me tem sido um constante exercício do aprendizado. E, parafraseando o Talmude, tenho aprendido muito com meus mestres, mais com meus amigos e mais ainda com meus alunos. Estes personagens surgem a todo instante, vêm e vão, deixando sempre um pouco de si e levando um pouco de mim também. E assumem formas variadas, humanas ou inanimadas, eternizadas numa palavra, num gesto, numa canção ou numa imagem.

Aprendi com o filósofo dinamarquês Sören Kierkegaard que "a vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas só pode ser vivida olhando-se para frente". Assim, embora com a visão sempre voltada ao futuro, próximo e distante, não raro coloco-me a espreitar meu passado, como quem investiga o porquê das escolhas feitas e dos caminhos trilhados. E tenho observado que minha vida, hoje, é reflexo das decisões tomadas há não mais do que apenas dois anos.

Minhas alegrias ou desalentos, realizações ou frustrações, companheiros ou adversários, enfim, os frutos que tenho colhido, sejam saborosos ou insípidos, foram cultivados por mim mesmo, ora em terreno fértil, de onde viceja a prosperidade, ora em terreno arenoso, de onde grassa a inutilidade.

Finis origine pendet

Fui felicitado com a possibilidade de assistir a um filme singular, "O Clube do Imperador", protagonizado por Kevin Kline, no papel do professor William Hundert, responsável pelo ensino de História Greco-Romana aos alunos secundaristas de uma tradicional escola norte-americana cujo lema associado à sua insígnia é “finis origine pendet”, ou seja, "o fim depende do início".

Na mesma proporção em que nossa condição vigente é resultado do que fizemos no passado, as portas do futuro se abrirão como consequência daquilo  que fizermos no presente. Olhe ao seu redor. São as atividades que você realiza hoje e as pessoas com as quais convive neste momento que determinarão quem você será e onde aportará ao cabo de um par de anos.

Se um determinado empreendimento não vai bem, esteja certo de que isso decorre de decisões equivocadas, de estratégias inadvertidas ou de projetos não implementados no decorrer dos últimos dois anos. Lembre-se de que uma empresa quebra de duas maneiras: aos poucos e de repente. E relacionamentos também são assim...

Iniciar um novo curso ou uma pós-graduação fará de você um profissional mais conceituado e requisitado em dois anos. Mudar sua postura e suas atitudes na empresa em que trabalha atualmente ensejará ganhos que poderão ser premiados com uma grande promoção em até dois anos. Considerar a possibilidade de empreender em um negócio próprio, estruturando sua saída do mercado de trabalho formal e preparando-se estrategicamente para alçar voos maiores, com certeza lhe permitirá ter sucesso em breves dois anos. Alterar hábitos alimentares e adotar uma rotina de exercícios físicos prazerosos e regulares tornará seu corpo mais saudável em menos de dois anos. Transformar um relacionamento pessoal superficial e despretensioso em algo nobre e edificante, uma vez vislumbrado que corações e mentes se completam, poderá implicar uma união duradoura em meros dois anos.

Espero que você se conscientize da importância de fazer escolhas e de suas consequências num horizonte próximo. Simplifique sua vida, abdicando de atividades e relações que não lhe acrescentam paixão e bem-estar. É fácil identificar isso, pois são fontes de ressentimento e angústia. Pessoas que você não quer ver, telefonemas que não deseja atender. Você não está obrigado a manter tais relações. Talvez não as possa romper de imediato, mas poderá planejar sua saída com a maior brevidade.

Para o político que ganha a eleição, o atleta que se consagra na competição, o profissional que se completa na realização, o amor que se revigora na paixão, o fim depende do início. Depende dos propósitos de nossas ideias, dos princípios que norteiam nossas ações e do caráter, nosso e dos que nos cercam.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em15 países. É autor de "Sete Vidas - Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional", pela editora Saraiva, e co-autor de outros quatro livros.