UMA FAMÍLIA EM CONFLITO

Por Ivan Postigo

Mamãe Experiência e papai Conhecimento tinham relação harmônica, perfeito entendimento, parceria e cumplicidade, com isso a vida seguia repleta de realizações. Sentiam que havia chegado a hora, então, amor semeado, filho esperado!

Nascia uma princesa. Competência, assim foi chamada a linda e carinhosa menina. Inteligente e alegre, cresceu prestativa e resoluta.

A alegria e a felicidade eram tantas que sem demora nascia o homenzinho que formaria o casal.  Futuro, assim chamado, sempre se mostrou um bebê manhoso. Era teimoso, de humor oscilante, um pouco frágil, exigia atenção.

Amor de pai e mãe não tem limites, no coração sempre cabe mais um, então, um tempinho depois, lá estava outra menina. Pelo sorriso era inevitável não chamá-la Motivação. A menina adorava companhia, festas, tinha queda pela liderança, mas, como era inconstante, mudava de opinião a todo momento. Exercia atração, como era atraída, manipulava como era manipulada. Deixá-la solta era um perigo!

Os pais viviam vigilantes. Atenciosos, antenados nas modas e tendências, sentiam-se às vezes impotentes frente às frenéticas mudanças do mundo.

Competência, a filha mais velha, jovem ainda, mas de comportamento maduro, auxiliava na educação dos irmãos.

Seu relacionamento com o irmão Futuro tinha altos e baixos, e sempre piorava com as atitudes da caçula Motivação, manipuladora e inconstante.

Quando conseguia alguns momentos de tranquilidade e sossego com a irmã Motivação, o irmão Futuro, com suas traquinagens, sabia como instalar a discórdia.

Papai Conhecimento e mamãe Experiência estavam sempre prontos para agir, de forma a manter a paz no lar. Educavam, instruíam, ditavam rumos.

Em alguns momentos atuavam como mentores, outros como conselheiros e algumas vezes como treinadores. 

Perder Futuro e Motivação de vista era impensável, garantia de dores de cabeça. Atrevido e destemido, Futuro fazia qualquer coisa se fosse desafiado ou provocado pela irmã Motivação.

Dona Paciência, a professora, vivia enviando bilhetes para que os pais com ela se reunissem na escola para tratar do comportamento e das notas de ambos. Ratificava a mestra, a cada oportunidade, que Motivação, com orientação, sempre se saia bem, mas Futuro precisava mudar radicalmente as atitudes.

No último encontro debateram bastante e chegaram à conclusão que teriam que desenvolver programas educacionais diferentes para as crianças. O trabalho deveria envolver todos: Dona paciência, com apoio de papai Conhecimento, ditaria as diretrizes que seriam acompanhadas por mamãe Experiência e conduzidas pela irmã Competência. Como apoio, adicionalmente, eles fariam imersão em um programa de resiliência.

A ação com Futuro seria a metanóia para mudança de mentalidade, e com a irmã Motivação o estabelecimento de objetivos.

Experiência e Conhecimento resolveram também voltar a estudar para reciclar, pois perceberam que estavam defasados e muitos de seus conceitos estavam obsoletos, com isso não sabiam como tratar as questões que lhes apresentavam os filhos.

Testemunha, a vizinha que tudo sabe, diz que o esforço está valendo à pena!

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

www.postigoconsultoria.com.br

NOVA LIDERANÇA: COMO SE DESTACAR NO MERCADO

Por Caio Lauer

Os profissionais de hoje têm muito mais anseios e desejos de desenvolvimento do que tinham em um passado recente. A busca pela capacitação fez com que o nível de expectativas das pessoas aumentasse em relação às suas carreiras. Sendo assim, hoje, o gestor não pode ser mais aquela figura que apenas delega funções. O líder moderno é aquele que compreende as mudanças no nível profissional de seus subordinados e nas organizações.

Ser um líder mais participativo e que engaje seus subordinados no negócio da empresa é uma nova realidade no mercado.  A liderança precisa entender que sua participação nas atividades de uma equipe é fundamental. Por conta do aumento da informação e do nível de conhecimento, hoje, é recorrente que os subordinados sejam mais preparados que seus próprios gestores. “O líder deve ter a consciência que existem profissionais na empresa que têm conhecimentos específicos e aprofundados. Ter a humildade de saber seu papel como mais um membro dentro da equipe garante longevidade na companhia e na carreira”, explica Bernardo Leite, especialista em Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

A tecnologia da informação também se desenvolveu muito e este advento veio para facilitar a relação entre profissionais. Mas, em contraponto, o fator determinante na comunicação ainda são as pessoas. O gestor de sucesso precisa ter grande preocupação com esta questão. Desenvolvendo esta questão com cuidado, ações como feedback se tornam colaborativas para fluir o trabalho do grupo. “A comunicação ainda é feita de uma maneira muito informal. Reuniões de corredor e conversas de elevador, por exemplo, ainda são creditadas como ações eficazes. As pessoas confundem velocidade com resultados. Isso tem prejudicado muito os processos de gestão, principalmente hoje em dia, onde há mais recursos e canais e tudo parece mais simples”, conta Bernardo.

Motivar e desenvolver colaboradores são premissas para o líder considerado moderno. Profissionais que buscam aprimoramento constante por meio da educação executiva têm como objetivo um salário melhor, mas principalmente desenvolvimento dentro da carreira. De acordo com Daniella Correa, consultora de Recursos Humanos da Catho Online, o líder é o facilitador, tem as respostas certas e sabe como encontra-las quando necessário: “É autoconfiante para tomar iniciativas, se motiva a cada desafio proposto e consegue motivar as pessoas para alcançar um objetivo determinado, tem postura, sabe planejar, se organizar e é capaz de obter resultados”.

Um bom líder consegue extrair o melhor de cada colaborador, dando autonomia para que tenha suas próprias ideias e liberdade de ação. O gestor moderno deve dar a oportunidade para que seus subordinados participem mais de ações e processos de decisão da empresa. Segundo Bernardo, nunca na história da gestão, uma equipe teve tanta importância quanto tem hoje, principalmente porque o nível de informação é muito amplo e se faz necessário pessoas que dominem determinados assuntos para completar o resultado geral.

Publicado no Portal Carreira & Sucesso – publicação digital da Catho Online, em 17/02/2012.

PROGRAMAÇÃO DE CURSOS PARA O 1º SEMESTRE 2012

Visite o site da Habilitas Consultoria e Gestão - www.habilitasconsult.com - e veja a programação de cursos para o 1º semestre 2012.

MUDANDO O FOCO PARA INFORMAÇÃO

WAGNER DAMIANI, PROFESSOR DA FGV-EAESP E DA BYU, COMPARA OS COMPLEXOS SISTEMAS CORPORATIVOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A FAZENDAS DE GADO LEITEIRO E PROPÕE QUE OS GESTORES COMPREM AS INFORMAÇÕES DE APOIO À TOMADA DE DECISÕES COMO QUEM COMPRA LEITE NO SUPERMERCADO,

Aprendi três lições valiosas nas pesquisas que realizei com cerca de 2 mil dos executivos mais poderosos dos Estados Unidos e do Brasil para minha tese de doutorado, em 1995:

• ·   A maioria dos executivos acha tudo caro, complicado e demorado quando o assunto é tecnologia da informação (TI).
• ·        Profissionais de TI falam “informatiquês” ou “computês”.
• ·        Executivos não querem aprender nenhum desses “idiomas”.

Ao mesmo tempo, os executivos necessitam, cada vez mais, de informações confiáveis e rápidas para tomar suas decisões sobre vendas, lucratividade, custos, pessoas, clientes, concorrentes, etc. E a entrega destas depende essencialmente da TI. Assim, desde minha tese até os dias atuais, as empresas do mundo investiram incontáveis milhões de dólares em TI. Só que grande parte dos gestores ainda não encontrou uma forma simples, rápida e econômica de obter informações de gestão que sejam realmente úteis e precisas – algo que venho confirmando ano após ano em sucessivas pesquisas de campo tanto nos Estados Unidos como no Brasil.

Nada menos que metade dos projetos de informatização de apoio para as decisões de altos executivos fracassa na primeira tentativa. E isso é invariavelmente seguido de infindáveis discussões sobre quem errou: foi o fornecedor dos equipamentos? O fornecedor de programas? O fornecedor de serviços de implementação? Como nenhum dos três é responsável pelo resultado final, não raro a culpa recai sobre os profissionais de informática da empresa que escolheram os fornecedores.

A comparação pode soar estranha, mas isso se parece mais com a história da pessoa que desejava comprar leite e lhe venderam uma vaca. A ideia de termos uma vaca para poder beber leite até poderia ser adequada à primeira vista – não fosse pelo fato de que nenhum de nós cria vacas no quintal de casa ou na varanda do apartamento, certo? Quanto custa uma vaca? Quanto custa um litro de leite comprado no supermercado? Uma vaca requer espaço, pasto, veterinários, vacinas e vaqueiros para limpeza dos inevitáveis “outputs” dela. Com muita sorte a vaca não “vai para o brejo” e um dia beberemos o leite mais caro, complicado e demorado que pudemos produzir. O problema é que o atual mercado de tecnologia nos vende basicamente vacas – que é apenas outro nome para os equipamentos, programas e horas técnicas – e a maioria de nós entende tanto de informática quanto de vacas. Com esse raciocínio encontrei a solução: o executivo precisa passar a ter acesso não à vaca, mas ao leite – ou terá de cuidar de uma fazenda.

TECNOLOGIA X INFORMAÇÃO

Por que o leite? Pelos benefícios diretos que nos proporciona, tais como vitaminas, proteínas e sais minerais (cálcio e fósforo, entre outros), essenciais para formação e manutenção de nosso corpo. Analogamente, as informações são cruciais para o desenvolvimento de nossos negócios. Da mesma forma que os pais buscam saúde para seus filhos, os altos executivos desejam informações consolidadas e consistentes para viabilizar o crescimento forte e saudável de suas empresas.

Se as vacas tecnológicas – os equipamentos e programas e as pessoas contratadas para manejá-los – não ficarão dentro da empresa, quem proverá a infraestrutura necessária à produção desses benefícios? No caso do leite, o produtor rural mantém o gado leiteiro em sua propriedade.

Ora, os executivos podem contratar a entrega das informações que desejam ter. Se assim o fizerem, concentrarão seu conhecimento, seus esforços e seus investimentos na definição e na escolha de quais informações e em que formato querem recebe-las.

Nenhum de nós precisa ser pecuarista para comprar um bom leite, e ninguém precisa ser engenheiro de informática para ter boas informações e tomar as melhores decisões.

DESAFIOS

Só que, a menos que alguém tome a iniciativa de começar a “comprar leite”, as empresas continuarão a gastar muito dinheiro para manter as áreas de TI alimentadas com novos equipamentos e programas em meio à “sujeira” das informações. O que as impede de mudar esse paradigma? Em minha experiência, tenho percebido quatro preocupações que se repetem:

1. Controle. Guardar informações estratégicas fora da empresa é má ideia. É, mais ou menos, como viver nas nuvens; pode parecer até uma vida melhor, angelical, mas facilmente se perde contato com a realidade da terra. Creio na entrega de informações apenas com infraestrutura de equipamentos e programas instalada dentro da empresa. E os responsáveis por elas, embora terceirizados, precisam ter qualificação sênior, forte treinamento e contratos de confidencialidade rigorosos. Não deve haver externalização ou computação em nuvem em uma prestação de serviço desse tipo.
2. Custo. Outra preocupação deve ser o valor do investimento necessário. Afinal, a maioria das empresas coloca sua área de TI sob a tutela dos executivos financeiros e tem ao menos a ilusão de que controla os gastos. Mas controla de fato? Quando os especialistas em tecnologia dizem algo equivalente a “Se não comprarmos mais vacas, todos ficaremos sem leite”, não há remédio senão investir. Mesmo em um cenário em que haja vacas suficientes, os gestores raramente conseguem conter os esforços – e gastos – necessários para prover o pasto e limpar os outputs.
3. Qualidade da informação. Os gestores precisam de respostas a suas perguntas diárias sobre o andamento dos negócios da empresa – não basta um retrato mensal tirado pela área contábil uma quinzena após o fim do mês, quando já é tarde para muitas correções de rota. A área de TI, ocupada com as vacas, dificilmente faz mais do que esse retrato. Na verdade, definir os indicadores de desempenho que mais importam é como definir o tipo de leite, A ou B. E fica mais fácil limpar o excesso de informações de qualidade duvidosa – que são como o leite que azeda.
4. Velocidade. Acredita-se que a área de tecnologia interna é mais ágil do que a externa. No entanto, como não raro seu foco é a própria tecnologia, os gestores acabam por sofrer de inanição de informação até que toda a infraestrutura fique pronta – na instalação e nas atualizações que são quase permanentes. Pense na última vez que você pediu algo para a área de TI e ficou pronto no mesmo dia ou semana. Talvez em três meses... Ou em dois anos.

NOVO FOCO

Da minha pesquisa para o doutorado nasceu a convicção de que temos trabalhado esse tempo todo com o foco errado. O foco do gestor deve estar nos negócios, não na tecnologia; sendo assim, é necessário que se substituam algumas velhas premissas por novas:

·         Precisam ser utilizados, no manejo das informações, equipamentos de informática semelhantes aos que os executivos usam em casa, dispensando-se treinamento e manuais de uso de computadores, sistemas operacionais e programas aplicativos. Equipamentos como televisão, telefones celulares, tablets e tocadores de multimídia não precisam de aprendizado, certo? Já estão incorporados a nosso uso diário, uma vez que todos já sabemos ler notícias digitais, ver TV, ouvir música e tirar fotos.

·         Pode-se pagar uma taxa de serviço mensal pelas informações, em vez de ter de arcar com todo o custo da infraestrutura e mão de obra tecnológica – como quem paga uma conta de luz, água ou telefone.

·         Como se trata de uma abordagem de serviço total na área de informações, jamais pode haver jogo de empurra-empurra de culpas entre o equipamento, o programa e as pessoas. A informação tem de estar ali, nas mãos do gestor e na hora em que ele precisa. Ponto final. Isso significa que o serviço total é também o serviço contínuo – não importa que a garantia do equipamento tenha expirado e ele precise de manutenção.

·         Executivos diferentes demandam informações diferentes, mesmo que façam parte da mesma empresa. Suas funções e seus estilos individuais os diferenciam. É importante que as informações entregues respeitem essas diferenças, adaptando-se a elas, para que possa haver real vantagem estratégica.

·         As informações mudam de cara, não só por serem adaptadas ao estilo do gestor, mas porque passam a vir direto da fonte. Antes havia grande quantidade de pessoas “tratando” a informação, editando, cortando e colando, de modo que depois da “maquiagem” ela ficasse bonita aos olhos.

·         Sendo o foco no negócio, não na tecnologia, todo o raciocínio passa a se pautar pela qualidade das decisões, o que decorre da qualidade das informações. Assim, o que fica em evidência é a qualidade de um gestor por meio de suas decisões. O objetivo de qualquer entrega de informação – ou de leite, para voltarmos à metáfora original – tem de ser apoiar o gestor em suas necessidades diárias de informações. As duas coisas não podem ser desvinculadas.

COMPROMETIMENTO ALÉM DO INCÔMODO

Muitos executivos se surpreendem inicialmente com as informações que recebem direto da fonte. Estavam acostumados com informações filtradas, e a diferença pode ser realmente incômoda. Todos conhecemos algum gestor demitido que perdeu o emprego ao tomar decisões enganado pela aparência das apresentações em planilhas ou slides por divergências entre faturamento, estoque, contabilidade e caixa.

Agir baseado em informações vivas conectadas com a origem, sem intervenção humana, tende a ser um seguro contra surpresas desagradáveis.

Lincoln Martins, CEO do Grupo Multi (que reúne as escolas Wizard, Yazigi, Skill, MicroLins, People, Alps, SOS), é um dos entusiastas desse novo paradigma de informações diretas. Segundo Martins, “ter relatórios que representam a realidade faz toda a diferença para tomar decisões”.

Como disse o alemão Goethe: “Não há nada mais triste que ver a ignorância em ação”. Está na hora de os executivos chamarem para si a responsabilidade por tomar decisões com informações ágeis e confiáveis – só devem definir de quais informações precisam e em que formato.

Wagner Damiani é professor de Tecnologia da Informação da FGV-EAESP e da Brigham Young University.

*Publicado na Revista HSM Management nº 90 / Janeiro-Fevereiro 2012

ESTRATÉGIA VISTA COMO PROJETO

OS PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PODEM SER APLICADOS PARA AJUDAR UMA EMPRESA A IMPLEMENTAR SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AFIRMA HAROLD KERZNER, CONSIDERADO O “PAI” DA GESTÃO DE PROJETOS E DIRETOR DO INTERNATIONAL INSTITUTE FOR LEARNING.

A implementação do planejamento estratégico de uma empresa pode ser vista como um projeto? Ou seja, pode ser gerenciada com as ferramentas da gestão de projetos, de maneira sistêmica e eficiente? Acredito que sim e organizo meus argumentos a seguir, na forma de perguntas e respostas, para desenvolver o que considero ser uma perspectiva ainda nova para a maioria das empresas.

Que relação existe entre gestão de projetos e planejamento estratégico?

O papel dos diretores, na maioria das empresas, é o de se preocupar com o futuro e desenvolver um plano estratégico para garanti-lo; então, ele decide onde a empresa deve estar em cinco anos, em conjunto com os executivos. Só que alguém precisa preparar os planos de ação necessários para a execução do planejamento estratégico e convencê-los de que este é realmente implementável.

Essa função deve recair sobre os gestores de projeto, que são responsáveis por converter ideias em realidade e responder à pergunta essencial: “Pode ser feito?”.

Executivos ou gerentes de linha não podem traçar esses planos táticos?

Não. Todos parecem concordar que o planejamento estratégico deve ser feito pelos próprios executivos e não por alguém a quem isso é delegado. Porém deve-se pensar o exato contrário quando da implantação do planejamento estratégico. Alguém deve ser incumbido de preparar os planos táticos detalhados para os executivos e convencê-los de que haverá “realidade na execução”.

Por que usar o raciocínio do gerenciamento de projetos para a implantação de um plano estratégico?

Em geral, a implantação do planejamento estratégico costuma ser fragmentada, porque várias áreas têm responsabilidade, cada uma por uma parte do plano. Como não há ninguém coordenando o processo todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informações-chave de várias pessoas na companhia inteira e depois integrar essas peças na esperança de achar respostas para suas perguntas. Quando um gestor de projetos é responsável pela implantação do planejamento estratégico, o executivo precisa contatar apenas uma pessoa para encontrar as respostas. Se a gestão de projetos não é usada, a responsabilidade da implantação recairá sobre um ou mais gestores de linha, que acabam gerindo o projeto de maneira parcial, porque têm outras responsabilidades funcionais simultâneas. Pode acontecer ainda de não haver coordenação entre as unidades funcionais. Resultado provável? A implantação do planejamento estratégico ficará comprometida.

Designar um gestor de projeto dedicado em tempo integral tende a ser melhor, dependendo da importância do projeto. Para algumas pessoas isso talvez seja um exagero, mas em minha opinião é melhor arcar com esse custo para garantir a implantação bem sucedida da estratégia.

Há um erro conceitual de que alguns projetos – como no caso dos projetos de implantação do planejamento estratégico – são grandes e complexos demais para as ferramentas de gestão de projetos. Isso é verdade. Gestores de projeto sabem como dividir projetos grandes em vários menores, a fim de reduzir o cronograma e os riscos. Hoje, a gestão do risco é uma das habilidades ensinadas a gestores de projeto.

Qual o papel dos gestores durante a implantação de um plano estratégico na forma de gestão de projetos?

Gestores de projeto não tomam decisões que normalmente são tomadas por níveis superiores de gestão. O planejamento estratégico é e sempre será responsabilidade da diretoria. No início do planejamento, cabe a ela identificar os resultados esperados, as metas estratégicas, os ativos desejados, os principais marcos, as limitações de recursos e os fatores ambientais que podem ter impacto sobre a execução do plano.

Os gestores de projeto então pegam essas informações e trabalham com os gestores funcionais para chegar a planos táticos que são subsistemas do plano estratégico de alto nível. Depois que o planejamento é aprovado, o papel da diretoria passa a ser o de “executivo patrocinador”, mantendo contato com o gestor de projeto, auxiliando-o a resolver conflitos e eliminar obstáculos. O gestor de projeto periodicamente informa a diretoria do status da implantação do plano estratégico, e ela o informa das questões internas ou do ambiente externo que podem interferir no processo.

Qual é o melhor momento para trazer o gestor de projeto para o barco?

Historicamente, os gestores de projeto eram chamados para os projetos no fim da fase inicial. O resultado era que eles nunca recebiam toda a informação relativa às hipóteses e às restrições consideradas pelos executivos no início do projeto. Hoje, acreditamos que é melhor envolve-lo o mais cedo possível, durante a fase inicial. Quanto mais ele compreende a natureza do projeto e as expectativas da diretoria, melhor.

Existe alguma relação entre a gestão de projetos bem-sucedida e o tipo de estrutura organizacional?

De maneira geral, a gestão de projetos independe da estrutura organizacional. O que faz a gestão de um projeto funcionar bem é uma cultura corporativa que incentive a comunicação eficiente, a cooperação, o trabalho em equipe e a confiança.

Precisamos lembrar que os gestores de projeto devem ter autoridade para trabalhar horizontalmente no projeto em toda a companhia e integrar esse trabalho para obter o resultado desejado. Forçar a tomada de decisão para seguir a hierarquia organizacional provoca atrasos desnecessários. Essa situação é ainda mais complicada se o projeto é multinacional e envolve equipes virtuais.

A natureza do negócio da empresa também pode impactar a gestão de projetos. Por exemplo, em companhias em que toda a receita vem de projetos, como é o caso de construtoras e empresas de consultoria, todos os projetos são de alta prioridade, porque geralmente seus gestores têm reponsabilidade sobre lucros e perdas.

Em empresas não orientadas a projeto, como indústrias, o fluxo de receita vem de áreas funcionais e linhas de produção. Nessas companhias, os gestores de projeto podem perder recursos críticos se houver “incêndios” a ser apagados nas áreas funcionais, porque o andamento do negócio precede o interesse dos projetos.

Como saber se a implantação de um projeto está bem encaminhada?

Durante anos, o único tipo de métrica reportada aos executivos era aquele relacionado com tempo e custo. Por quê? Porque esses eram os indicadores mais fáceis de acompanhar e medir. Infelizmente, só isso não diz se o planejamento estratégico está avançando como esperado. Para que os executivos possam ajudar os gestores de projeto na resolução de problemas, é necessária uma variedade de métricas que proporcionem decisões bem informadas. Os executivos devem estar dispostos a se sentar com o gestor de projeto e definir claramente as métricas que desejam examinar a fim de manter a confiança na boa evolução do projeto. Alguns executivos esperam um tempo excepcionalmente longo para reavaliar a implantação do planejamento. Mesmo com boas métricas, o projeto pode estar em apuros, por isso exames periódicos são fundamentais.

Há alguns elementos que os executivos podem usar para identificar se o planejamento estratégico e/ou o projeto de implantação exigem interferência significativa ou reavaliação. Alguns desses indicadores são:

1.    Aumento significativo do escopo do planejamento;

2.    Aumento dos custos sem os benefícios ou valor correspondentes;

3.    Escorregadas no cronograma que não podem ser corrigidas;

4.    Prazos críticos perdidos que não podem ser recuperados; e

5.    Baixa motivação seguida de uma mudança crítica de pessoal.

Obviamente, as métricas não podem explicar todos esses sintomas. Os gestores devem se dispor a ouvir más notícias e não podem ter reações extremadas. Quanto antes as más notícias forem ouvidas, maior o número de opções de correção no meio do caminho.

Quais são os obstáculos?

Acima de tudo, a gestão de projetos se refere mais frequentemente a “liderança com autoridade”. Gestores de projeto não são gerentes de linha – ou seja, não têm responsabilidade sobre a folha de pagamento e não podem contratar pessoas. Sendo assim, talvez não tenham autoridade real sobre a equipe de projeto designada. Normalmente os funcionários trabalham em múltiplos projetos e o gestor de projeto não tem como fazê-los dar a atenção devida à implantação do planejado.

Em segundo lugar, os gestores de projeto costumam não gostar de mudanças no plano. Querem todas as informações necessárias dadas de antemão, o que pode não ocorrer em projetos de longo prazo, como são os de planejamento estratégico.

Em terceiro, mudar gestores de projeto no meio do caminho pode ter consequências fatais. Não se deve designar alguém para liderar um projeto de implantação de planejamento estratégico se não se pretender deixar essa pessoa administrá-lo do início ao fim.

Harold Kerzner é diretor do International Institute for Learning (IIL), empresa de treinamento de Nova York, EUA.

*Publicado na Revista HSM Management nº 90 / Janeiro-Fevereiro 2012

FERRAMENTA CERTA PARA DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE PROFISSIONAIS

Por Giuliana Hyppolito e Jade Carvalho

A Educação Corporativa está dando passos mais largos no Brasil. As áreas tradicionais de Treinamento & Desenvolvimento estão sendo substituídas (ou reestruturadas) por um modelo que inclui Educação Corporativa.

Ambas as áreas são correlatas, entretanto existe uma diferença fundamental entre elas. O objetivo da Educação Corporativa é organizar de que maneira o conhecimento será replicado aos profissionais e garantir o desenho e estruturação do conteúdo até a concretização desse material em um modelo de treinamento. “A Educação Corporativa exige mais planejamento e organização, mas ao mesmo tempo otimiza investimentos, antecipa necessidades e melhora os resultados, a medida que reduz a probabilidade da área de Treinamento & Desenvolvimento agir somente ‘apagando incêndios’, isto é, de forma imediatista e emergencial, como se vê com frequência nas empresas”, analisa Simone Karpinskas, gerente de Recursos Humanos da PepsiCo.

Hoje em dia, apesar de as pesquisas apontarem um crescimento significativo desse conceito nas empresas, ainda é comum identificarmos no mercado estruturas de Recursos Humanos nas quais os profissionais de Treinamento & Desenvolvimento desempenham atividades voltadas à Educação Corporativa. Por um lado, a iniciativa das empresas é válida e reflete uma nova visão desse subsistema de Recursos Humanos, porém, a ausência de uma área especializada nessa disciplina gera falhas no planejamento estratégico voltado para o desenvolvimento de seus profissionais.

Simone complementa dizendo que ao ter uma estrutura de Educação Corporativa, a organização deve pensar em pessoas que terão como responsabilidade olhar para os cargos da empresa e desenhar programas de educação, treinamento e desenvolvimento. Com um programa de educação continuada, dentro da Universidade PepsiCo, a empresa pode mapear as competências necessárias em cada “família” de cargos e focar tanto no aprendizado técnico, quanto o desenvolvimento das competências de liderança. “A ideia é que sejam criadas trilhas de desenvolvimento que vão desde o nível mais fundamental de formação até o nível mais sênior, voltado para o aperfeiçoamento profissional visando cargos de gestão”.

A Educação Corporativa atua como ferramenta de capacitação profissional e representa, para gestores e suas equipes, a possibilidade de garantir que suas necessidades e demandas voltadas a suprimento de seus gaps técnicos e comportamentais sejam atendidas. “Trata-se, assim, de uma prática coordenada de gestão do conhecimento e de gestão de pessoas levando em consideração a estratégia de longo prazo de uma organização”, esclarece Fabiana Nakazone, diretora da DM Especialistas.

Vale ressaltar que as empresas buscam este modelo para tornar mais saudável o paradoxo entre satisfação profissional e pessoal versus necessidade de resultados e produtividade na empresa. É necessário investir na gestão de capital intelectual. A organização deve estar voltada em oferecer ao funcionário o que ele deseja e precisa para conquistar os resultados que a empresa deseja e precisa. Assim, as corporações conseguem equilibrar suas metas e objetivos com a motivação de seus funcionários.

Giuliana Hyppolito e Jade Carvalho são consultoras plenas da DMRH.

*Publicado no HSM Management Plus – Fevereiro de 2012.

NÃO AJA COMO A IGREJA MEDIEVAL

O ESPECIALISTA SUIÇO DIDIER MARLIER PROPÕE O FIM DA CEGUEIRA DAS EMPRESAS E NOVAS MANEIRAS DE ENCARAR ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA.

No século 15, a Igreja Católica dominava o tabuleiro de xadrez militar, econômico e político europeu: tinha forte influência na escolha dos reis, plena autoridade no mundo do ensino e impedia toda e qualquer reflexão crítica sobre a religião – a própria língua latina era um entrave a isso. Assim, ela não viu chegar o obscuro artesão alemão que acabava de inventar a prensa mecânica.

O resto da história você conhece. A Bíblia publicada em alemão se distribuiu em alta velocidade e, em 50 anos, 20 milhões de livros de temas variados saíram em idiomas diversos. As pessoas, até então analfabetas, leram, instruíram-se, ganharam espírito crítico. A caixa de Pandora se abriu e a Igreja ficou para trás.

Passaram-se mais de cinco séculos e meio, porém muitas empresas de hoje estão reagindo diante da emergência da “Open Source Economy”, a economia de código aberto, exatamente como a Igreja medieval diante da prensa de Gutenberg: não viram o fenômeno surgir, tentam minimizá-lo na mídia e impedi-los nos tribunais, e provavelmente, ficarão para trás. A indústria fonográfica, em sua cegueira estratégica e recusa a entender o que os clientes queriam, é um pequeno exemplo do que está por vir; muitos setores passarão por reformulações radicais.

Se a ruptura é o que acontecerá com os mal preparados, surfará nessa nova onda da economia quem desafiar suas maneiras de encarar estratégia, organização e liderança.

DA ESTRATÉGIA AO “ESTRATEGIZAR”

Estão contados os dias em que estratégia se elabora em um momento predeterminado, do qual só alguns executivos seniores participam. Sai de cena o substantivo “estratégia” e entra o verbo “estrategizar”, conceito do especialista belga Nick van Heck que designa um processo permanente de reflexão, exploração e inovação nas empresas. “Estrategizar” abrange três iniciativas:

1.     Permitir a apropriação do modelo de negócio e do contexto pelo maior número possível de funcionários.

Até há pouco tempo achava-se que “a estratégia era secreta demais para ser compartilhada com os funcionários”, como o diretor de um banco holandês me disse recentemente, porém hoje é vital engajar o máximo de pessoas nela. Não é o sigilo que faz uma estratégia derrubar os adversários, e sim sua implementação eficaz.

2.     Capacitar os funcionários a “escanear o entorno”.

Você pode criar uma ruptura ou ser vítima dela – o que prefere? Não parece, mas trata-se de uma questão de escolha, que passa por compartilhar informações e decisões. É simples: da mesma forma que nosso cérebro “consciente” é capaz de processar apenas 4º dos 11 milhões de bits de informação que recebe do meio ambiente por segundo, a direção executiva só consegue monitorar muito pouco das mudanças frenéticas que ocorrem ao seu redor. Então, os líderes precisam de toda sua equipe para fazer esse trabalho, assim como nosso cérebro necessita de todas as células do corpo, que ele “treinou e alinhou” de modo permanente para que entendessem seu propósito (manter-nos vivos e em boa saúde) e soubessem dar o alerta diante de um perigo potencial ou de uma oportunidade de prazer. Os líderes têm de alinhar seus funcionários em torno do propósito superior da empresa, capacitá-los e prepara-los para que deem sinais de alerta cedo.

3.     Identificar e desafiar ortodoxias

O maior freio à inovação está justamente nesse cérebro inconsciente que armazena, por segundo, 10.999.960 bits de informação que não são absorvidos pelo cérebro consciente – e esses “sedimentos” inconscientes podem ser poderosos. O poder vem de uma comprovação do biólogo chileno Francisco Varela: confrontada com uma situação inédita, uma pessoa procura 80% de suas ideias no cérebro inconsciente. Isso sugere que o ser humano é extremamente conservador na hora de ser criativo diante de situações novas, que exigem pensar “fora da caixa”, algo que o ajudou durante sua evolução. Identificar esses reflexos e autocensuras é fundamental para quem quer progredir e inovar na economia aberta.

DA ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL À REDE ORGÂNICA

Sou fascinado pela história da conquista dos impérios maia e asteca pelos espanhóis. Apesar de estes estarem em número bem inferior ao daqueles, rapidamente identificaram o sistema de governança, prenderam o líder, fecharam as vias de comunicação para as capitais e, em pouco tempo, destruíram civilizações milenares, como mostrou Rod Beckström em seu livro Quem está no comando? [ed. Campus/Elsevier; veja HSM Management nº 67, página 114]. Tempos depois, os espanhóis tentaram repetir a mesma estratégia com os apaches norte-americanos, mas foi um fracasso total, porque esses índios não tinham o mesmo conceito de chefe e capital, e muito menos queriam se engajar em guerra aberta com os soldados europeus, preferindo a guerrilha. Os conquistadores nunca conseguiram vencer os nativos.

A organização piramidal remete a um contexto simples e complicado ao mesmo tempo: o chefe analisa a situação baseado em sua experiência, dá as ordens e controla os soldados que as executam. Em um mundo complexo e caótico, esse tipo de organização é, além de totalmente ineficiente, perigoso. Só uma rede orgânica e auto-organizada, tal como o corpo humano, pode responder aos desafios. Ela tem três características:

1. Forte senso de propósito, compartilhado entre os membros do grupo.

Voltando ao paralelo com o corpo humano, o senso de propósito compartilhado por todas as células é nos manter vivo e em boa saúde.

2. Um sistema de feedback permanente.

Esse sistema indica a cada integrante como ele está posicionado e como apoia o propósito maior – no corpo humano, o feedback está em todos os sintomas que nos dão informações sobre nossa saúde.

3. Alta conectividade entre os integrantes do grupo para garantir fluidez na liderança.

O leitor já reparou como, no corpo humano, nenhum órgão é absoluto? Nem o cérebro. Cada um toma a liderança dependendo das circunstâncias – os líderes se revezam.

DA SUPERIORIDADE À CONFIANÇA

Além do impacto direto sobre a maneira de criar uma estratégia e a forma da organização, a economia aberta também exige que nosso estilo de liderança evolua. Muitos devem lembrar-se da caminhada cega, jogo que fazia sucesso em treinamentos corporativos: as pessoas andavam de olhos vendados por um percurso de obstáculos, lideradas por alguém que podia ver e devia dirigi-las sem tocar nelas. Liderar e ser liderado em um mundo caótico e em mudança rápida dá a mesma sensação, e nessas condições uma palavra é chave:  confiança. Para construir e manter essa confiança, muitas vezes perdida, o líder da nova economia encontra apoio em três alavancas:

1. Reduzir a distância do poder.

Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, dois grandes professores e consultores brasileiros, mostraram como a distância do poder cria falta de confiança e necessidade de controle e de procedimentos burocráticos, o que freia as ações e reações dentro da empresa por meio de medo, conflito e politicagem. A construção da confiança exige que se reduza a distância entre líderes e liderados. Significa o fim da ideia de que senioridade é superioridade.

2. Abraçar a autenticidade.

O ser humano tem uma capacidade, que vem do reino animal, de rapidamente sentir a falta de autenticidade no outro. Trata-se de um instinto que nos ajudou muito a sobreviver ao longo da história. Ninguém seguirá e menos ainda confiará seu destino e o da sua empresa a um líder que padece de falta de autenticidade – e não adianta tentar forjar isso.

3. Prover feedback e saber encarar o conflito.

Esse, permita-me dizer, é um dos pilares mais difíceis de exercitar na cultura brasileira, que conheço cada vez mais. Sem um retorno sincero, sem a coragem de abordar discussões difíceis e delicadas, nenhum liderado acreditará no seu líder. E atravessar o Mar Vermelho dos mutantes mercados atuais requer uma sólida dose de fé no líder.

E O BRASIL?

O autor irlandês George Bernard Shaw já dizia: “As pessoas sempre atribuem às circunstâncias a culpa por serem quem são. Eu não acredito em circunstâncias; os indivíduos de sucesso são aqueles que saem e procuram as condições que desejam; e, se não as encontram, criam-nas”. Se esta deve ser realmente a vez do Brasil, é tempo de tomar as rédeas das novas circunstâncias.

O suíço Didier Marlier é autor de Engaging leadership: three agendas for sustaining achivement (ed. Palgrave Macmillan), consultor de empresas, entre as quais Rhodia, Lego e Nokia, e professor. Casado com uma brasileira, fala português. Lidera a rede de consultores EnablersNetwork.com, que tem escritório no Brasil (em São Paulo).

*Publicado na Revista HSMManagement nº 90 – Janeiro-Fevereiro 2012.

BREVE REFLEXÃO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO UMBILICAL OU "EMPURRANDO COM A BARRIGA"

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

A administração umbilical é um tipo de gestão utilizada em muitas organizações. Muito mais do que uma “técnica” é, na verdade, um comportamento, uma postura adotada por gestores que desdenham da necessidade de estabelecer políticas, diretrizes e estratégias, e também da utilização de ferramentas de acompanhamento e avaliação que transformam a informação em conhecimento.

Os dois princípios básicos que norteiam este tipo de gestão são: a procrastinação das decisões e a transferência de responsabilidades.

O primeiro é causa e consequência de um processo decisório longo, lento ou inexistente. O gestor não toma decisão por falta de autonomia, por falta de informação, por falta de comprometimento ou por falta de coragem. Na dúvida, “melhor deixar com está e ver como é que fica”. O problema fica latente, irá se agravar; as consequências serão incontroláveis e desastrosas. As ações corretivas, quando tomadas, já estarão anacrônicas e serão inócuas. Joga-se o lixo embaixo do tapete e adota-se a postura do “nada está acontecendo”.

O segundo diz que é melhor transferir a responsabilidade da decisão porque assim ter-se-á, sempre, um culpado. Se der certo o bônus será de quem “mandou resolver”; se der errado a culpa é de “quem decidiu”. Descer a ladeira da pirâmide (estrutura organizacional) é mais fácil; é como escorregar. A subida é mais lenta. Então o culpado, de cima da pirâmide, estará incólume, por algum tempo.

A administração umbilical tem sua força cultivada dentro de um círculo vicioso, conveniente e prático.

Embora pareça que esta prática é exclusiva do setor público, ela é encontrada, em larga escala, também no setor privado.

No setor público as instituições permanecem e continuam prestando serviço de péssima qualidade ao cidadão. No setor privado as organizações terminam por perecer; desaparecer.

No geral, é uma questão de competência e capacidade para aceitar que o mundo está mais dinâmico e globalizado. As mudanças estão acontecendo em alta velocidade, inevitáveis e irreversíveis. E como disse Galileu: “O mundo pode não ser redondo, mas que ele gira, gira”!

Plínio José Figueiredo Ferreira é Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Palestrante, Professor em cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica.

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