A ARCA DE NOÉ ou "O OBJETIVO, ESSE DESPREZADO" ou ainda "OS MEIOS JUSTIFICAM O FIM - A ANTI-LEI DE MAQUIAVEL"

Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade, a maior parte havia dedicado à arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente, era um apaixonado pela organização das forças de combate e o uso de armas avançadas, tais como lança chamas de grande alcance, setas orientadas e a última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro general. Com o avanço da idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado, como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e nas estultices dos jovens do que na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando, de repente - "puff" - uma nuvem de fumaça apareceu acompanhada de uma voz tonitruante:

- ABSALÃO!

Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser O Criador, pensou.

E era. Em Pessoa!

"- ABSALÃO - voltou a voz - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTÃO POLITIZADOS; GUERREIAM ENTRE SÍ E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O TRINÔMIO ADÃO-EVA-COBRA DEU NISSO AÍ... FAREI CHOVER QUARENTA DIAS E QUARENTA NOITES, ATÉ COBRIR A TERRA TODA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO O DILÚVIO. VOU MATAR TODO MUNDO. MAS QUERO NOVA HUMANIDADE, NASCIDA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJ­ETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCÊ SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCÊ TERÁ QUATRO MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCÊ SERÁ DORAVANTE O ANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE MENSAGEIRO DE DEUS."

 "Puff!..." e a nuvem se foi...

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro!

Mas, Absalão nada conhecia de barcos, nem de navegação, porém não discutiria para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Porém, quatro meses... era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema técnico: construir um barco enorme, que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!

Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não - Noé! Sim, era este o nome. Noé poderia construir-lhe o barco. Absalão seria o coordenador do EMPREENDIMENTO e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé.

"- Meu caro quero encomendar um barco... e dos grandes!"- disse Absalão.

"- Sim senhor! Mas qual o tipo, para qual carga e para que navega­ção?"

"- Sim, sim Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo."

"- Está bem senhor. Aqui mesmo temos florestas com madeiras de densidade de 0,8 g/cm3, em quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade... Acho que com dez bons carpinteiros, que consigo arranjar, e mais um mês de traba­lho duro, estaremos com o barco pronto...”

"- Perdão caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza dessa “cadensidade” de madeira? E se os homens são realmen­te c­om­pe­tentes? E se trabalharão com eficiência?"

"- Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já meus velhos conhecidos...”

"- Não, não Noé - disse Absalão com um sorriso de condescendência - este EMPREENDIMENTO é grande e a coordenação é minha. Serei como que um Presidente e você será o técnico. Combinado?"

"- Combinado, Senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o Senhor"- retrucou Noé, dando de ombros. Levantou-se para cumpri­mentar Absalão e retirou-se.

Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar as árvores e construir o barco. É preciso selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO não pode fracassar. Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TrêsPedras fez ótima seleção de lanceiros. Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para a indústria egípcia, mas virá traba­lhar comigo por um salário um pouco maior.

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"- Mas chefe, se o técnico disse dez carpinteiros, precisamos no mínimo quinze. O Senhor sabe, faltas, doenças, férias, o "turn-over"... E para selecionar bem quinze homens temos que explorar um universo de pelo menos cento e cinquenta a duzentos homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares".

"- Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência em Pessoal. Realmente achei Noé muito simplis­ta. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Mantenha-me informado!"

"- Certo Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei em campo imedia­tamente."

Esta noite Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de vinte e quatro horas já tinha o técnico e o especialista em Pessoal.

Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (vinte membros) na festa de inauguração do lançamento do EMPREENDIMENTO.

O 2^º dia amanheceu tranquilo e claro.

O Presidente foi acordado por Roboão com boas notícias.

"-Chefe, já tenho cinco homens anunciando no povoado. É a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo cinco dinheiros."

"-Mas Roboão, minha mulher ganha nove dinheiros cosendo para fora... não será pouco?"

"-Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos oito dinheiros para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros que não podem ser comparados com a sua senhora. Temos assim cinco recrutadores para a fase da seleção, menos de 10% dos candidatos esperados."

"-E quanto ganharão?"

"-O salário desta equipe varia de oito a doze dinheiros por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidade com o numerário e não sou um homem bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerência financeira do EMPREENDIMENTO?"

"-Bem lembrado Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de confiança."

"-Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, aquele nosso velho Capitão, que se ocupava dos dinheiros da força de combate."

“-Não, não, Roboão”. Este negócio de dinheiro, com o pessoal das armas não dá certo. Pensaremos em outro: deve ser um especialista na coisa... Você me compreende...

"-Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre os candidatos. Sairei em campo."

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O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recruta­mento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável.

Mas, onde colocar este pessoal? Absalão partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeiras já com divisórias e tapetes e contratou, imediatamente, o pessoal da zeladoria e segurança, convidando alguns antigos conhecidos das forças de combate. Iniciou-se, assim, a operação em grande escala.

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"-Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos e..."

"-Minha filha, já lhe disse para não interromper. Diga ao Dr. Noé que falo com ele após o almoço."

Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de Material, Jacob, também seu velho conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

"-Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança, para o sucesso do EMPREENDIMENTO. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoque e má especificação dos itens."

"-Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e de um bom almoxarife. Para controle, necessitarei de alguns arquivos Kardex, pratelei­ras e pessoal de apoio."

"-Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o  Roboão sobre o recrutamento do pessoal neces­sário."

Neste momento entrou Job, o secretário do Presidente. Jacob afastou-se discretamente.

"-Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da segurança indicando certos nomes de pessoas que não devem ser contratadas. Há suspeitas de que algumas não sejam confiáveis."

"-Ótimo trabalho do Gow - jamais lhe faltou a intuição. Precisa­mos estar alertas."

"-Ah! outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamen­te. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos."

"-Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com dados de madeira, centros de fluxos, etc. Ele acha que não devo me responsa­bi­lizar sozinho pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomeei um grupo de trabalho: o GT-BAR - Grupo de Trabalho do Barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos. Mas teremos tudo nos eixos tão logo chegue o meu Chefe de Administração. Vai colocar ordem e método nessa turma. Quero ver produção."

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Décimo quinto dia.

Quinze dias se passaram e o organograma proposto já estava na mesa do Presidente: uma Diretoria das Coisas – DC, uma de Investi­mentos - DI e uma de Barco - DB.

A DB já havia montado um laboratório especializado para a medida de densidade da madeira, análise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para a medida de elasticidade e flexib­ilidade.

A Administração, em apenas quinze dias, já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas de desenho naval, provas de seleção para o pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc.

Roboão, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma charrete, último tipo, de seis rodas e boléia separada, já acompanhada de charreteiro. Naturalmente houve pequeno atrito com Jacob (Chefe de Material) mas, como eram antigos companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a Auditoria.

Naquela noite Absalão estava cansado, mas não podia esquivar-se de receber Noé em sua residência.

"-Sr. Presidente desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não conseguiu os carpinteiros para o corte... Se o Sr. Presidente pudesse autori­zar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado..."

"-Não se preocupe Noé, falarei com o DB e apressarei a contrata­ção do pessoal. Você sabe, apesar de ser Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas. Da Chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o EMPREENDIMENTO está nas mãos de profissionais - os melhores. Boa noite­, Noé..."

Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção... Balançou a cabeça - as coisas devem ser complicadas mesmo - e o Presidente é um homem capaz, se não, não seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, é porque tudo vai indo muito bem.

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Vigésimo quinto dia.

Job anuncia a chegada de Roboão.

"-Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?"

"-Sim Chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde para todos nós. Já está até codificado o material, para o controle pelo computador. Mas para isso foi necessário adquirir duzentas cabras, alugar um pasto e contratar cinco pastores. Jóia Chefe! Veja só: quarenta cabras por pastor e os pastores ganham dez dinheiros."

"-Você é uma fera na administração de pessoal, Roboão. Falarei com seu Diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai sua avaliação pessoal?"

"-Realmente não sei, Chefe. É Confidencial..."

"-Darei um jeito para que seja boa, afinal já temos quinhentas pessoas no efetivo e todas passaram por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro que era de oitocentas pessoas! Quanto economizamos em média?"

"-Nessa trezentas pessoas, cerca de quatro mil dinheiros, Chefe!"- respondeu Roboão com um sorriso de modesta satisfação. Talvez fosse aumentado para trinta dinheiros, pensou.

"-Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte..."

"-Ora, Chefe, Noé é um sonhador. Só pensa nos seus benefícios. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para seis dinheiros, porém todos os carpintei­ros candidatos foram reprovados no 1º psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psicoprofissional para o corte da madeira. Se não passam nem neste exame, imagina nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para eliminar logo os agressivos. O Sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver acidentes muito sérios..."

"-Realmente você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque o seu trabalho como você achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho...”

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Quadragésimo dia.

Finalmente a primeira reunião da Diretoria.

Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do EMPREENDI­MENTO. Todos com os seus melhores ternos, sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007.

O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado.

Havia muito trabalho e emprego para todos.

Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convênio com a Escola de Carpinteiros, pois a mão-de-obra necessária estava aquém do treinamento desejado.

Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a missão de treinar de novo os carpinteiros para a técnica naval e também datilógrafas, secretárias e auxiliares administrativos. Havia também criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por força de lei. O ambulatório já atendia vinte pessoas por dia.

O DB aproveitando a brecha do DC ponderou timidamente que faltava papel para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa, havia só um que cortou três árvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do Controle de Qualidade. Noé, o técnico, estava tentando suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando árvore à noite, após o expediente.

Quando se propôs aumentar o salário de Noé para quinze dinheiros, o DC explodiu seguido de perto pelo DI.

"-Estes tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!"

"-Perdão, retrucou o DB - O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos para a área de Operação do barco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc."

"-Mas é lógico, interveio o Presidente - temos que agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro!"

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Octogésimo dia.

Absalão, na ravina, estava orgulhoso. Era Presi­dente de um EMPR­EENDIMENTO que já contava com mil e duzentas pessoas.

As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecno­crata pessimista.

Felizmente já havia o Diretor Técnico para despachar com Noé; menos um aborrecimento.

Subitamente - “Puff”! - uma nuvem de fumaça.

- "O MINISTRO DO SENHOR!" - murmurou Absalão, prostrando-se.

"-ABSALÃO, PONHA GENTE QUE DÊ MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRÁRIO O EMPREENDIMENTO AFUNDARÁ". - “Puff”.

Absalão correu à cabana de Noé.

"-Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro, vou colocar as pessoas mais pesadas em cima."

"-Mas Presidente, isto é impossível...  o convés sempre é abaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar."

"-Não discuta alimentação agora comigo Noé. O MINISTRO mandou colocar homens pesados no topo e é isto que vou fazer... e cumpra as minhas ordens!"

Noé retrucou, para si mesmo: "O Presidente está nervoso. Talvez Job possa fazê-lo ver mais claro..."

Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operações de Barco que já esperava há duas horas. Com ele estavam o Sub-Comandante Nível 3, o Imediato, o Pré-Imediato, dois Assis­tentes e três Assessores.

"-Noé - disse o Comandante - o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário não me responsabilizo. O DI diz que minha Razão de Operação está horrível, mas alocou custos na minha área!."

Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguiria? Uma meia dúzia de desenhos e alguns em folhas de bananeira? Isto em oitenta dias. Ele havia prometido que faria o barco em cento e vinte dias ao Presidente! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado?

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O Presidente entrou furioso, desabafando em Job.

"-Veja só! Faltam apenas quarenta dias e a Divisão de Importação diz que há crise de transportes e a madeira só chegará dentro de um prazo médio de dez dias! O pessoal de P.O., mais o de O&M junto com o CBP já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe!"

"-Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro."

"-Se não fosse o Roboão com a equipe de Recrutamento, não sei o que seria ... !"

"-Mas Presidente - perguntou Job - faltam quarenta dias para que?"

"-Para o Dilúvio, meu filho, para o Dilúvio! Envie o seguinte TELEX":

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O SENHOR CRIADOR (SC)

SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE QUARENTA DIAS.  DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAÇÕES. ABSALÃO.

O ruído monótono da tele impressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio finalmente:

DO: SENHOR

PARA: Absalão

CONCEDIDO PRAZO: MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS ÁGUAS EM ANDAMENTO.

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Centésimo dia.

Reunião da Diretoria.

"-Senhor Presidente - falou o DI - dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais com povoados e o Caixa não tem fundos suficientes. Nosso EM­PREENDIMENTO economicamente vai bem, mas financeiramente estamos à beira de uma crise de insolvência de caixa. Sugiro uma redução de pessoal!!!"

"-Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operações - Sem mais homens não há operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado!"

"-Sr. Presidente, - timidamente tentou o DB - acho que o Coman­dante tem razão, mas não prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto muito em breve? Mas... sem material..."

"-Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - meu laboratório não acha madeira local e há crise de transporte! Os carpintei­ros são incompetentes...; e este tal de Noé? Que fez ele até agora? E ganha dez dinheiros...!"

"-Senhores!"- falou o Presidente.

Todos olharam esperançosos.

"-A situação do EMPREENDIMENTO é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco..."

"-Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos constam os exames de admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro naval..."

"-Sim, a culpa é minha - falou o Presidente - mas quando contra­tei Noé ainda não existiam as normas do EMPRE­EN­DIMENTO."

"-Tudo era muito improvi­sado naqueles dias, Sr. Presidente, e a culpa não pode ser somente de V. Exa. - acrescentou o DI..."

"-Então está existindo um desvio de função, Sr. Presidente!"- redarguiu o Comandante de Operações, acrescentando: "- Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! O que vou dizer ao meu pessoal? Como vou manter o moral da equipe, permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista qualquer, que nem  engenheiro é? Não há outra solução, Sr.Presidente..."

Todos se entreolharam. Alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de anotações. Absalão calado... Por fim a decisão:

"-Noé está despedido!" - falou o Presidente.

E virando-se para Roboão:

"-Providencie a anotação em sua carteira de trabalho..."

"-Mas Chefe, nem carteira ele tem..."

"-É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado: notifique-o, então, que está sendo despedido no interesse do EMPREENDIMENTO..."

Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º salário que lhe cabia; estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu cinco companheiros.

"-Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui!"

"- Mas Noé, não somos carpinteiros nem sabemos fazer barcos..."

"-Não importa! Ensinarei a cortar a madeira e já temos os desenhos. Faremos uma equipe motivada, com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem. Só falta meter mão à obra!"

A madeira começou a ser cortada. Lascas por todo lado, as partes mais bichadas eram isoladas e deixadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores.

Em poucos dias o casco do barco já tomava forma.

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Centésimo vigésimo quinto dia.

O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado mas só havia três carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.

Absalão foi direto ao Telex mas Job só chegava às dez horas. Absalão correu ao CPD.

"-O que há por aqui? O expediente ainda não começou? Quem é você?"

"-Sou uma perfuradora de cartões, Senhor. Há dias não há ninguém por aqui. Dizem que devido ao novo Plano de Classificação de Cargos e pela Política de Promoções, ninguém vai ficar..."

Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gaw que lhe disse, preocupado, haver um zum-zum-zum acerca de um tal Plúvio que estava para chegar a qualquer momento e que poderia ser um terro­ri­sta, mas que sua equipe...

Absalão ficou lívido e correu para o Telex.

"-Job, rápido! Passe este Telex"

DE: ABSALÃO PRESIDENTE (AP)

PARA: O SENHOR CRIADOR (SC)

DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMEN­TO. SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO.

A resposta foi imediata:

Do: SENHOR

Para: Absalão

PRORROGAÇÃO NEGADA.

E começou a chover... Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob gritou: "- Chefe há um barco descendo o rio. Veja na proa... está escrito... está escrito: ARCA DE NOÉ"

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SORRIA DISCRETAMENTE SE, DURANTE A LEI­TURA DESTE TEXTO, VOCÊ VESTIU A CARAPU­ÇA.

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 Baseado em artigo do Overall Corporation Management and Business - USA.

GESTÃO SEM PLANEJAMENTO, EMPRESA REFÉM DO VENTO!

Por Ivan Postigo

Você entraria em um barco comandado por marinheiros sem planos de navegação, sabendo que seguiria rumo ao alto-mar? Espero que não, mas... Aventura é bem diferente de atitude insensata.

Fosse dono de uma agremiação, permitiria que seu time treinasse apenas uma vez por mês, sabendo que as derrotas lhe custariam muito dinheiro? É verdade que treino é treino e jogo é jogo, mas sem preparação as chances de qualquer time GANHAR são extremamente reduzidas.    Nos esportes, preparação e planejamento são palavras bastante usadas. Melhores resultados terão aquelas equipes mais bem preparadas.  Ninguém não corre uma maratona sem um planejamento bem feito.

O sucesso contínuo não é resultado do acaso. O primeiro sucesso até pode acontecer, mas para mantê-lo é preciso ação planejada e muito trabalho. Pergunte a qualquer cantor ou banda, que se mantém nas paradas de sucesso por longos anos, como têm sido sua trajetória.

Se isto é verdade, por que a nossa história empresarial é pobre em exemplos?

O sucesso é como o vento que leva o frágil barco para alto-mar. As lisas ondas e o céu azul, não denuncia a força das tempestades. Sem experiência ou plano de ação, os marinheiros frente ao negro céu e a força das águas, trancam-se nas cabines para não serem atirados fora do convés. Com isso naufragam ou são jogados na arrebentação.

Lembra-se da frase? “para quem não sabe aonde quer ir qualquer lugar é bom”.

A questão primordial é o tamanho do risco e das perdas da decisão. Planejar não é tarefa fácil, pois envolve a criação de cenários e o tratamento das incertezas.

Quando o técnico dizia à Garrincha que ele deveria ir pela linha de fundo, driblar o marcador e depois cruzar a bola na área, ele sempre perguntava se o acordo já havia sido feito com seu marcador. Como estratégia era perfeita, mas como tática duvidosa, afinal o adversário estava lá justamente para impedir suas ações.

Há alguns anos, eu meu filho Rodrigo Postigo fizemos um vídeo, que está disponível na internet, sobre a complexidade do planejamento, que tem como título: Estratégia ou tática - A busca pelo início do círculo!

Os recursos para coleta de informações, cada dia se tornam mais poderosos, mas o uso tem sido negligenciado.

Para o agricultor, não basta ter as melhores sementes se o solo é inadequado e a água insuficiente.

Quem poderia imaginar a escassez de água neste momento?

A todos nós nunca faltou avisos que um dia poderíamos enfrentar dias difíceis, mas que planejamento fizemos?

A abundância é a maior inimiga da prevenção. Por isso, vitórias vendam os olhos quanto a possíveis derrotas.

Dizem que o jarro quebra de tanto ir á fonte, mas é a negligência com seu manuseio que o danifica!

Planejamento conduz ao uso e exploração racional.

Gestor consciente é aquele que sabe que quem não planeja, não controla.

Sua empresa não tem recursos infinitos e nem é possível sair vendendo tudo para todos, portanto, como gestor, terá que ter planos para conduzir os trabalhos. No mínimo linhas de atuação que impeçam o fracasso. Não é isso que vemos todos os dias. Como barcos desgovernados, sem planejamento, muitas empresas são reféns do vento.

Ivan Postigo é Consultor de Gestão Empresarial na Postigo Consultoria Comunicação e Gestão. Articulista, Escritor e Palestrante.

DICAS PARA APLICAR E COMBINAR O CICLO PDCA COM OUTRAS FERRAMENTAS DE GESTÃO

Por Paula Beghelli

Conhecer o ciclo PDCA e saber o que significa cada um de seus passos, não é novidade para a maioria de nós, gestores. A grande questão é: como fazer funcionar?! Como planejar? Como executar? Como verificar? Como agir? Então, veja neste artigo algumas dicas de como colocar o PDCA para funcionar, utilizando-o em conjunto com outras ferramentas de gestão.

O PDCA é um método interativo de gestão de quatro passos, amplamente utilizado para implementar, controlar e melhorar processos e produtos nas organizações. É também conhecido como o círculo, ciclo, roda de Deming ou de Shewhart.
Os quatro passos, que dão origem ao nome do ciclo, são:

P (Plan) – Planejar o sistema;
D (Do) – Executar o que foi planejado;
C (Check) – Verificar se está sendo executado conforme o planejado;
A (Act) – Tomar ações para corrigir, prevenir e melhorar o que for necessário;

Conhecer o ciclo PDCA e saber o que significa cada um de seus passos, não é novidade para a maioria de nós, gestores.
A grande questão é: como fazer funcionar?! Como planejar? Como executar? Como verificar? Como agir?
Então, veja abaixo algumas dicas de como colocar o PDCA para funcionar, utilizando-o em conjunto com outras ferramentas de gestão:

• Passo 1: P (Plan - Planejar) – Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com o projetado (objetivos e metas da organização). Para planejar o sistema de gestão de uma empresa podemos utilizar ferramentas como:

      -->Análise SWOT (FOFA) – faça um levantamento dos pontos fortes (forças – strenghts) e pontos fracos (fraquezas – weaknesses), das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) da empresa. Após o levantamento, estabeleça um plano com ações, objetivos e metas para maximizar as forças, minimizar as fraquezas e também para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças;

     -->5W2H – para cada ação do plano estabelecido na análise SWOT, desenvolva o 5W2H. Um bom planejamento deve, obrigatoriamente, responder no mínimo a essas 7 perguntas (5W + 2H): What (O que será feito?); Who (Quem vai fazer?); When (Quando será feito e qual o prazo final – dead line?); Why (Por que será feito?); Where (Onde?); How (Como será feito?) e How Much (Quanto vai custar?);

É importante que as ações traçadas neste primeiro passo estejam sempre de acordo com a missão, visão, valores e política definidos pelas empresa.
Vale ressaltar que a elaboração do organograma, da matriz de responsabilidades, dos descritivos de cargos e funções é também um ponto importante nesta etapa de planejamento do sistema.

• Passo 2: D (Do - Executar) – Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Nesta etapa, podemos usar as seguintes ferramentas:

     -->Procedimentos Operacionais Padrões (POP) – para executar o que planejamos é preciso, acima de tudo, padronizar o que queremos que seja executado. Para isso, podemos e devemos elaborar os famosos POPs, que são descrições detalhadas de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Com a elaboração destes procedimentos, garantimos que o processo será executado sempre da mesma maneira, independente do operador;

     -->Fluxogramas – uma imagem vale mais do que mil palavras. Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo. Fazer um fluxograma é uma forma de transformar em desenho, em imagem, o que está escrito no Procedimento Operacional Padrão (POP). Os fluxogramas são bem quistos pelos operadores dos processos devido à sua simplicidade e facilidade de entendimento.

     -->Treinamentos – para garantirmos a execução conforme planejado é preciso treinar, incessante e continuamente, todas as pessoas envolvidas. É preciso garantir que todos entendem os POPs, os fluxogramas e demais documentos pertinentes.

     -->Programa 5S – cuide da base. Crie uma cultura organizacional para evitar desperdícios, facilitar o aprendizado e praticar os conceitos e ferramentas da qualidade implementando 5 (cinco) sensos básicos (“5S”): Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Higiene e Senso da Autodisciplina.

• Passo 3: C (Check - Verificar) – verificar é estudar os dados, medidos e coletados no passo 2 “executar” e compará-los em relação aos resultados esperados com os objetivos e metas estabelecidos no passo 1 “planejar” na intenção de determinar quaisquer diferenças entre o real e o esperado. Para verificar o sistema da organização podemos utilizar as ferramentas abaixo:

     -->Folhas de verificação (Check Lists) – são tabelas, planilhas simples, formulários planejados para facilitar a coleta de dados, garantindo que os dados sejam coletados e registrados de forma fácil e concisa. O ideal é a própria empresa desenvolver seus próprios “check lists”, de acordo com o que se deseja medir (objetivos e metas). É importante identificar claramente o objetivo da coleta de dados, quais são os dados a serem coletados e porquê;

     -->Carta controle – são gráficos usados para mostrar o desempenho de um sistema e monitorar o sistema quanto a quaisquer modificações, variações em seu desempenho. Amplamente utilizada para indicar causas especiais de variações nos processos - variações esporádicas e localizadas que têm de ser investigadas;

     -->Histograma – mostra a distribuição dos dados coletados na folha de verificação através de um gráfico de barras. É uma maneira gráfica de organizar e descrever conjuntos de dados e tornar fácil a compreensão dos dados para enxergar neles tendências, médias e variações normais ou especiais no processo;

     -->Gráfico de Dispersão - é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas, medidas em cada elemento do conjunto de dados com o objetivo de mostrar o que acontece com uma variável (x) quando a outra (y) muda, para testar possíveis relações de causas e efeitos entre as duas variáveis.

• Passo 4: A (Act - Agir) - tomar ações corretivas, preventivas e de melhoria sobre as diferenças entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Nesta etapa, utilize ferramentas como:

     -->5 Why (Cinco Porquês) – técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema que parte da premissa que após perguntar cinco vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas. Consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu. Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas.

     -->Ishikawa (Espinha de Peixe) – é um método utilizado para indicar, em um diagrama em forma de espinha de peixe, todas as causas possíveis para um problema específico (efeito). São elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-as em grupos por tipo de causa. Para cada efeito, provavelmente haverá diversas categorias principais de causas, por exemplo, as causas principais da variação do processo são normalmente divididas nos 8M’s: Material, Máquina, Mão de obra, Método, Meio Ambiente, Management (gerenciamento), Matéria Prima e Medição.

     -->Brainstorming (Tempestade de ideias) – é uma dinâmica em grupo que é usada como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. A técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto ou ação adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.

     -->Diagrama de Pareto - a análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama ou gráfico de Pareto. Este gráfico nos auxilia a: escolher um ponto de partida para a solução do problema; voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes; monitorar o sucesso.

Outras ferramentas, já existentes ou criadas por nós mesmos, são sempre bem vindas para garantir a continuidade do ciclo PDCA.
O que leva a organização à excelência e ao sucesso é o modo como ela arranja seu sistema produtivo.
A comunicação e a liderança eficazes são quesitos imprescindíveis para o sucesso de todos os passos citados acima. Um bom líder é aquele que sabe explicar as coisas às pessoas para fazê-las bem e prontamente.

Publicado no portal Administradores.com em 25/01/2015

É PRECISO FALAR SÉRIO SOBRE PRODUTIVIDADE

Por Carmen Migueles

O ano de 2015 promete ser difícil e o desafio da produtividade tende a ser tratado de modo superficial; as empresas brasileiras têm de enfrentar o verdadeiro problema: o esgotamento da receita de gestão adotada.

     

Um dos maiores revolucionários do século 20 é Frederick Taylor. Quando criou os princípios da administração científica, aumentou 300 vezes a produtividade do trabalho humano e inaugurou a era da produção em massa, gerando riqueza sem precedentes na história da humanidade.

     De 1911, quando sua obra foi publicada, até hoje, muita coisa mudou, e assim esquecemos a lição central: quando perdemos o foco na inteligência aplicada à gestão, perdemos muito em produtividade.

     Levanto o tema aqui porque temo pela saúde das empresas e das pessoas dentro delas em 2015, ano que promete ser difícil. Fala-se muito sobre a baixa produtividade do trabalhador brasileiro, atribuindo-a a educação e a outros fatores fora do controle dos gestores. Mas esquece-se de que a mão de obra inglesa ou a norte-americana não eram mais educadas que a nossa em 1911, e ainda assim sua produtividade foi às alturas.

     Talvez devêssemos olhar para dentro das empresas com mais cuidado. O que é valor para as organizações brasileiras hoje? É redução de custos. O conceito de excelência em gestão está ancorado em corte de custos fixos e em ganho financeiro de curto prazo. De fato, na década de 1990, esse binômio gerou valor. Ali era possível fazer mais com menos. Só que hoje estamos fazendo muito menos com menos.

     Aplicamos a mesma – e pouco sofisticada – receita de gestão há 25 anos. E o volume de desorganização da gestão que conseguimos criar com isso é impressionante. Vemos grandes quantidades de pessoas sobrecarregadas de tarefas competindo por tempo escasso. Mas foi exatamente isso que Taylor provou que reduz produtividade. Os gargalos organizacionais são enormes por falta de investimento e inteligência em gestão. Há foco excessivo em cortes de custos, mas não costuma haver quem se dedique a analisar o impacto sistêmico que esses cortes causam. Não a toa, na maioria das empresas que visito, vejo processos rígidos, burocráticos, controles distantes e centralizados e sem nenhum mecanismo de desenvolvimento organizacional. Gestão do conhecimento, inovação e aprimoramento de processos aparecem em discursos vagos, descolados da prática.

     A busca de resultado se dá por pressão e por comando e controle, o volume de conflitos intraorganizacionais cresce muito e os gestores com menos escrúpulos tendem a subir. Já quem tem coragem de apontar os problemas e propor soluções é “desalinhado”, “resistente”.

     Pune-se a inteligência, cai o nível de confiança intraorganizacional, aumentam os custos de transação e a percepção de risco internamente. Caem o comprometimento e a predisposição a cooperar. A priorização do corte de custos fixos pune a busca inteligente de eficiência e eficácia.

     Qual o impacto disso em desorganização, em retrabalho, em perda não mensurada de tempo e esforço em obter recursos, em falta de suporte para a base de a organização poder operar de modo eficaz, em má percepção pelo consumidor? Nossas pesquisas indicam, por exemplo, que os consumidores – mesmo os da classe C – percebem uma queda contínua de qualidade nos produtos e em atendimento.

     Não podemos entrar em 2015 querendo aumentar a produtividade só cobrando educação do governo e usando o discurso da meritocracia e do senso de dono. Precisamos repensar a gestão.

“NOS ANOS 90 ERA POSSÍVEL FAZER MAIS COM MENOS, SÓ QUE HOJE FAZEMOS MUITO MENOS COM MENOS”.

Carmen Migueles é Sócia-fundadora da Symballéin, especializada em gestão de ativos intangíveis, e coordenadora do núcleo de estudos de sustentabilidade em gestão da FGV.

Publicado na revista HSMManagement nº 107, novembro/dezembro de 2014.

GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR

Por José Francisco Calil

     Recentemente em artigo publicado procurei demonstrar como a governança corporativa pode levar empresas ao sucesso ou ao fracasso. Falo agora da importância da governança corporativa e sucessão para empresas familiares. Escrevo sobre esse assunto porque no mundo todo mais de 90% das empresas são familiares ou de origem familiar. Muitas nasceram de iniciativas de um ou mais fundadores, que com trabalho e dedicação ganharam musculatura e se desenvolveram.

     No início não sentem a necessidade da governança corporativa porque as decisões são tomadas pelo fundador. À medida que se desenvolvem e crescem, pode surgir o dilema: vender ou apostar no crescimento, enfrentando riscos e desafios? Mantendo a empresa, cedo ou tarde terão que pensar na sucessão. Para alguns empresários pode significar a oportunidade de pensarem na continuidade da empresa, mesmo sem sua presença, para outros pode representar um pesadelo.

     Por esse motivo que é necessária a preparação do sucessor e do sucedido. Várias empresas de Piracicaba enfrentaram esse dilema. Algumas decidiram pela venda ainda na primeira geração. Outras mantiveram seus negócios, fizeram seus sucessores, já estando na segunda ou terceira geração.

     Infelizmente em outras a sucessão apresentou problemas, comprometendo a continuidade de suas empresas. A complexidade aumenta quando o negócio é multi-familiar. O sucesso nesses casos é mais complexo, mas não impossível. O melhor exemplo é do Grupo Gerdau, formado por quatro famílias. São classificadas pela Bovespa como empresas praticantes da governança corporativa. Indústrias Romi também obteve sucesso, tornando-se uma empresa de capital aberto do Novo mercado de Governança Corporativa da Bovespa.

     Participei do processo sucessório de uma empresa industrial da região de Campinas, tendo dois sócios e seis filhos. Seus fundadores decidiram que nenhum dos filhos atuaria na empresa. Os cargos executivos foram ocupados por profissionais do mercado, foi elaborado um acordo de acionistas, criado um conselho de administração formado pelos sócios, com a participação de conselheiros independentes externos. Os herdeiros passaram a receber remuneração e convidados  a participar das reuniões do conselho, como ouvintes.

     Numa reportagem da Revista Exame, o Presidente e acionista majoritário da maior empresa de açúcar e álcool do Brasil, afirmou que, se dependesse dele, seus filhos participariam apenas do conselho de administração e não das empresas. Nenhum dos filhos de Lemahn, o empresário mais rico do Brasil, segundo a Revista Forbes, e um dos maiores acionistas da Ambev, Inbev, Burg King, Heinz, Lojas Americanas, entre outras, foram trabalhar nas empresas, mas sim, preparados para ocupar cargos nos conselhos de administração de suas empresas, embora tenham formação acadêmica nas melhores escolas de administração do mundo.

     Sucessão é um grande desafio, mas não deve passar pela preocupação de fazer dos herdeiros sucessores naturais. Valter Moreira Salles, herdeiro do Unibanco, optou por seguir seu sonho como cineasta, sem deixar de ser acionista. Seu irmão, Pedro geriu o Unibanco com maestria, conduzindo a fusão com o Itaú, tornando-se o atual presidente do conselho de administração do Itaú-Unibanco.

     A empresa familiar deve fazer uso dos instrumentos de governança corporativa, como código de ética, acordo de acionistas, conselho de administração e conselho familiar, entre outros. O processo sucessório deve ser conduzido no âmbito do conselho de família, com apoio do conselho de administração. Além disso, a boa governança deve respeitar os princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. A soma desses fatores aumenta em muito as chances de sucesso e a perpetuidade das empresas familiares.

José Francisco Calil é Professor de Finanças e Governança Corporativa do PPGA da UNIMEP.

Publicado no jornal Gazeta de Piracicaba em 23/11/2014.

MUITO ALÉM DAS BATALHAS MERITOCRÁTICAS

Por Carmen Migueles

Para vencer as dificuldades de formar líderes, as empresas devem relembrar o papel e a força dos ritos tribais e incorporá-los, em vez de promover uma guerra de todos contra todos.

     

 Já reparou que as dificuldades de formação de líderes sempre reaparecem na s empresas? Tanto o bom técnico promovido à gestão continua com dificuldades para assumir seu papel na relação com as pessoas como o gestor com experiência tem dificuldade de desenvolver, em seu novo time, uma coalizão orientada para a missão da organização.

     Ambas as dificuldades podem ser ainda maiores nos casos de fusões e aquisições, quando a empresa perde a identidade conforme perde o contato com a saga corporativa – suas histórias de luta, superações e vitórias. Em companhias resultantes de fusões e aquisições, os registros históricos são fluxos de capital que dão origem a alianças desprovidas de rostos e lutas.

     Vínculos se constroem em batalha, pressupõem uma história comum, o compartilhamento de dores e alegrias, levam tempo, condições de que poucas corporações dispõem atualmente. O conceito de “cultura organizacional” pretende substituir essa cola, mas um excesso de racionalidade rouba-lhe a força. O fato é que, na formação de lideranças, esquecemo-nos dos ritos e de sua importância.

     Nas organizações humanas, ritos de passagem têm papel-chave na dissolução de identidades anteriores e na consolidação de novas; proveem o suporte para que o indivíduo descubra como construir seu lugar nas relações sociais que se estabelecem. Em outras palavras, eles apoiam a construção do novo status e papel de um indivíduo e o ajudam a achar um novo lugar naquele mundo, além de atualizar a história do grupo.

     Pense no que acontece quando um indivíduo assume um novo papel na sociedade, como quando deixa de ser solteiro para casar-se. O rito do casamento se consolida após seis estágios prévios:

1. O cortejamento, em que a pessoa seduz a outra;
2. O período de namorar, no qual se estuda se a escolha foi a mais adequada;
3. O período de afastar-se do estágio anterior – o noivado, quando não se é mais solteiro, nem se é casado, e há tempo para se preparar para as responsabilidades futuras;
4. A despedida de solteiro, na qual a ruptura com o estágio anterior se confirma;
5. O rito público em si – o “sim” e a festa, em que se aceita o novo status publicamente; e,
6. A reintegração, em que se é recebido no grupo dos casados.

     Na empresa, um rito de passagem para ser um novo líder requer seis estágios similares:

1. A luta para ser reconhecido como um talento;
2. A participação em processo de preparação para a sucessão, em que se avaliam o compartilhamento dos valores e a qualidade da relação;
3. A definição como sucessor de um líder;
4. A ruptura com a atividade e o grupo dos técnicos ou gestores anteriores;
5. O momento em que a responsabilidade por outras pessoas vira o foco de sua agenda; e,
6. A aceitação de novas responsabilidades e a capacidade de sentar-se com outras pessoas (como antes se sentavam em torno da fogueira) para deliberar sobre as formas de enfrentar os desafios.

     Sem ritos, os indivíduos que poderiam ser os novos líderes de uma organização ficam solitários, em guerra de todos contra todos, em batalhas “meritocrática” desprovidas de sentido. Quem seria líder acaba por virar mercenário em busca de lucros rápidos e fáceis.

Carmen Migueles é Sócia-fundadora da Symballéin, especializada em gestão de ativos intangíveis, e coordenadora do núcleo de estudos de sustentabilidade em gestão da FGV.

Publicado na Revista HSM Management, edição 106, setembro/outubro de 2014.

LIDERAR SIGNIFICA SUPERAR-SE SEMPRE

Por Betania Tanure

Como focar a face de liderança do executivo sem perder de vista sua face de gestão? Um certo CEO “Francisco” ajuda a ilustrar isso, apontando a armadilha mais comum nesses casos e como evita-la.

     Pense no executivo nota 10. Falo daquele que integra as competências racionais típicas do gestor, apresentadas por 68% dos executivos brasileiros, às competências emocionais e subjetivas relacionadas com pessoas e cultura, próprias do verdadeiro líder. Francisco reúne os dois os dois grupos de competências, fazendo parte do seleto grupo de 8% de gestores que eu costumo chamar de “dirigentes”. É um líder realmente diferenciado.

     Francisco está na empresa há muitos anos onde entrou como gerente e fez carreira até ser um bem sucedido CEO. Todos reconhecem sua extraordinária competência, apreciam-no e aprendem muito com ele. Quando a empresa viveu um processo de mudança, com situações difíceis que geravam dor, Francisco soube inspirar confiança em todos e praticar a liderança “agridoce”. E, assim, reconduziu o negócio ao desempenho desejado.

     O sucesso da jornada de Francisco é reconhecido, trazendo visibilidade à empresa e a seu presidente, apresentados na mídia como exemplos. Francisco vem recebendo um belo bônus anual.

     Até que, certo dia, surge uma encruzilhada em seu caminha. Foi Francisco que a colocou lá, gradativa e sorrateiramente. As opções são reaprender e reinventar-se ou permanecer na confortável condição de “craque”, devido ao sucesso recorrente.

     Como não identifica a armadilha como tal, Francisco escolhe o segundo caminho e se torna prisioneiro do próprio sucesso. Aos poucos, seus subordinados percebem que já não aprendem tanto com ele. Ficam inquietos, não se sentem à vontade para falar no assunto com o chefe. A empresa se ressente da situação; seu desempenho é ameaçado.

     O que será que aconteceu com Francisco?

A PERDA

     O acontecido pode ser resumido em poucas palavras: Francisco foi perdendo aos poucos a capacidade de se autossuperar. Assim, perdeu a capacidade de liderar.

     Pense nos líderes das empresas que você conhece. Nunca, talvez, o ambiente corporativo foi tão competitivo e, por que não dizer, desorganizado. É contínuo o fluxo de conhecimento dentro e fora da empresa, intensificando a necessidade de desenvolvimento constante; parar de aprender e de autossuperar-se é proibido.

     A capacidade de aprendizado e de autossuperação só constitui um processo sistemático quando é também uma qualidade intrínseca do executivo. Ele deve ser lúcido e corajoso, questionar-se sempre, sem medo, e ter a gana de saber mais, fazer sempre mais e melhor. Deve reconhecer que a própria excelência é um alvo móvel e que ele nunca a atingirá.

     Você não tem de competir com os outros para ser melhor; deve competir consigo mesmo, enxergando seus pontos fracos, conhecendo seus limites, expandindo-os e superando-se.

     Francisco, assim como tantas outras pessoas bem sucedidas, não soube competir consigo. Ele caiu na armadilha.

“A capacidade da empresa de aprender e superar depende de o líder fazer isso”.

Betania Tanure é professora da PUC Minas Gerais e do Insead da França, consultora da Betania Tanure Associados e coautora de Estratégia e gestão Empresarial, com Sumantra Ghoshal, entre outros.

Publicado na revista HSM Management, Edição 106, ago/set 2014 – Coluna da Betania Tanure.