O AUTOCONHECIMENTO É FATOR FUNDAMENTAL PARA ATINGIR O SUCESSO

Por Sonia Jordão

“Conheça a si mesmo. Saiba exatamente quem você é, conheça suas fraquezas e suas forças”. (Peter Drucker)

O líder precisa ser uma pessoa com um alto grau de inteligência emocional. Por isso, é importante buscar o autoconhecimento, para saber pensar por conta própria e conviver com suas emoções de forma saudável. Se permitir sentir todas as emoções, mas saber lidar com elas. Mesmo que não controle alguma emoção é importante não deixar que as emoções negativas o destruam.

Uma vez que líderes gostam de trabalhar, eles estão mergulhados no trabalho na maior parte de seu tempo. No entanto, de vez em quando precisam tirar um tempo para refletir, pensar no que está acontecendo, tomar certa distância para conseguir enxergar melhor, analisar inclusive como anda seu desempenho como líder.

Na Antigüidade, o filósofo Tales quando perguntado sobre qual a coisa mais difícil do mundo, respondia que era conhecer a si mesmo. Vários pensadores recomendam a seus discípulos a necessidade do autoconhecimento.

O líder deve ter boa percepção de seus impulsos e motivações, bem como do efeito desses comportamentos sobre as pessoas com quem ele convive. Autoconfiança e auto-avaliação realista são posturas indicadoras do autoconhecimento e apresentam forte impacto na situação de trabalho em equipe.

Os líderes precisam conhecer tanto seus pontos fortes para poder usá-los da melhor maneira, quanto seus pontos fracos para buscar colaboradores que possam supri-los. É fundamental buscar entender seus valores e aonde quer chegar, pois isso garantirá que saiba qual direção tomar.

De todo o visto se deduz que dentro do campo de trabalho de um líder, as situações modificam-se o tempo todo. É importante avaliar quanta flexibilidade se tem. Verificar se consegue, por exemplo, enfrentar tanto o crescimento quanto a retração. Os líderes mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos e as suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico.

É óbvio que também será de extrema ajuda a aquisição do conhecimento técnico e profissional, já que a mesma faz parte do desenvolvimento de quem busca crescer. Através desse investimento em si próprio, o líder estará se equipando com um ingrediente essencial: o seu crescimento pessoal.

Não se consegue ter todas as virtudes necessárias à liderança. O ideal é buscar ter o máximo possível dessas virtudes e saber quais características pessoais precisam ser trabalhadas.

Um notório professor de Recursos Humanos, José Agulhô, ao falar de nossa capacidade de liderar me mostrou o seguinte conceito: “(...) temos que aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro”. Este é um grande desafio do líder em tempos de mudanças: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo, e isso só é possível com o autoconhecimento.

Extraído do livro A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

O RELACIONAMENTO DO LÍDER COM SEUS CLIENTES

Por Sonia Jordão

“Se no final das contas é o cliente quem efetivamente aponta o caminho, quem indica as mudanças necessárias e quem viabiliza a satisfação de todos os interessados na empresa, por que tão poucas pessoas e empresas estão dispostas a ouvi-lo?” (Letícia Colombini)

Reflita se você conhece as respostas para as seguintes perguntas: Quem são seus clientes? Quantos de seus clientes compram regularmente os produtos da Empresa em que você trabalha? Como anda a concorrência? Quais são os 20% de seus clientes responsáveis por 80% de suas vendas? Quanto mais você conhecer seus clientes, mais poderá agregar valor aos produtos ou serviços que comercializa. Ouça seus clientes, vá até eles, comunique-se com eles.

Cada dia mais os clientes possuem necessidades diferentes. Suas expectativas hoje não são mais as mesmas de ontem, nem serão as mesmas de amanhã. Como as organizações precisam dos clientes para sobreviver e os líderes precisam das organizações para se realizarem profissionalmente, todos os líderes precisam se relacionar bem com os clientes da organização onde trabalham.

Quando trabalhar na área de vendas, procure individualizar o tratamento dado ao cliente, criar diferenciais que agreguem valor à organização. E nada melhor que um bom relacionamento com ele para conseguir isso. Aliás, procurar individualizar o tratamento dado ao cliente é fundamental. E o ideal é criar relações duradouras com eles. Essa é uma responsabilidade de todos na organização. O cliente quer se sentir importante e ser bem tratado por todos na organização.

Agora, atenção. A maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes tem influência direta sobre o modo como eles tratam os clientes. E procure se lembrar do que disse Sam Walton, fundador da rede Wall-Mart, maior rede de varejo em todo o mundo: “Clientes podem demitir todos de uma Empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar”.

Os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada. Os cidadãos, agora mais conscientes, querem que o setor público melhore seus serviços. Por isso, também os regulamentos de segurança estão ficando melhores. O fato é que o interesse pela excelência cresce a cada dia no mundo inteiro, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria de qualidade. Estão constatando que a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica sua imagem diante do cliente.

Atendimento, do ponto de vista do cliente, é tudo aquilo que ele puder sentir ou perceber, inclusive tocar, ouvir, ver, segurar, usar, cheirar, provar o gosto, etc. E como cada pessoa percebe as coisas do seu jeito, a mais alta qualidade somente será possível com o atendimento diferenciado.

Quando se atende às necessidades, expectativas e desejos do cliente, a empresa está trabalhando com qualidade. A satisfação do cliente e a qua­lidade estão intimamente ligadas.

Mas, como saber o que o cliente deseja e necessita? Só mesmo perguntando a ele. Ouvir o cliente é um ponto de partida fundamental e deve ser uma atitude permanente. Se o cliente pensar que foi mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente. E é muito mais caro recuperá-lo do que simplesmente mantê-lo. É bom ter consciência que os clientes não esperam que as empresas sejam perfeitas. Porém, querem que elas solucionem qualquer problema que possa ocorrer.

Extraído do livro A arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

OBVIAMENTE ENGANADOS

Reportagem de Florence Lafuente.

MÉTODO DE GESTÃO VANGUARD, ADAPTADO DA TOYOTA, MOSTRA QUE O SENSO COMUM DE BAIXAR CUSTOS É, NO MÍNIMO, IMPRUDENTE.

Para baixar custos, a última coisa a fazer é baixar custos. Certo? Errado.

Pelo método de gestão Vanguard, esse senso comum organizacional está errado. Desenvolvido pelo consultor e psicólogo ocupacional inglês John Seddon, trata-se de uma adaptação do método de produção da Toyota para o setor de serviços e implica desaprender muito do que é considerado “normal” na gestão organizacional.

A metodologia propõe passar de um modelo de gestão de comando e controle para um pensamento sistêmico, um enfoque flexível que permita lidar com a constante mudança da demanda, melhorar o serviço para o consumidor e estimular a criatividade dos funcionários.

Voltando aos custos: eles caem como conseqüência indireta de outras decisões – como no efeito borboleta que bate as asas de um lado do mundo e provoca um terremoto no outro.

AS LIÇÕES DO MÉTODO

O Vanguard Leaders Summit de novembro de 2010, realizado na Grã-Bretanha, reuniu líderes dos setores privados e público para falar sobre o redesenho de uma organização de serviços em torno das necessidades do cliente. Simon Caulkin, colunista do jornal inglês The Observer, resumiu as lições aprendidas com empresas como a firma de consultoria Advice UK e empresas financeiras como Aviva Insurance e BNP Paribas Fortis Bank, entre outras, no que ele denominou “Sete lições contra o senso comum”.

1.  Gerir valor, não custo. Muitos assumem que melhorar o serviço para o cliente aumenta os custos. É exatamente o contrário: a redução de custos é o resultado de colocar o foco na criação de valor para o cliente. Um sistema orientado a oferecer o serviço correto no momento indicado estimula a criatividade dos funcionários para elevar a produtividade.

2.    Pensar em economia de fluxo, não de escala. A economia de escala anda de mãos dadas com a comoditização e a produção em massa. No setor de serviços, em que a demanda é exigente e variável, esse esquema gera grande desperdício: os clientes voltam uma vez ou outra, exigindo que seus desejos particulares sejam satisfeitos. Em uma economia de fluxo, a empresa aplica continuamente novas idéias que aportem valor para se acomodar às exigências da demanda.

3.    Pensar em custo total, não unitário. Muitos gestores medem a eficiência de um negócio em custos por transação. Isso, porém, só reflete o nível de atividade e não diz nada sobre a criação de valor. Em serviços, os custos que importam são os do processo completo; reduzi-los pode significar elevar os custos unitários, se isso permitir aperfeiçoar o sistema.

4.    Estudar antes de planejar. A mudança não pode ser planejada na mesa do escritório; é emergente, resultado do esforço consciente por melhorar. Os gestores devem experimentar o que funciona e depois planejar.

5.    Colocar o cliente à frente da hierarquia organizacional. Disse Jack Welch: “Em um esquema hierárquico tradicional, todos olham para o CEO e dão as costas para o cliente”. No entanto, são os clientes, e não o líder ou os funcionários de maior escalão, quem define o propósito da organização e como criar valor.

6.    Tomar decisões no campo de ação. Em um modelo de controle, os gestores decidem e os funcionários executam. Essa falta de contato não favorece o aprendizado exigido para atender a uma demanda oscilante. A solução dos problemas está no território da ação.

7.    Arregaçar as mangas para gerir. A tarefa do gestor é fornecer os recursos necessários para que sua equipe cumpra as tarefas. Trabalhar lado a lado com os funcionários é essencial para entender o que falta.


Publicada na HSMManagement nº 86 (maio-junho 2011)

O CLIENTE É O MAIOR PATRIMÔNIO DA ORGANIZAÇÃO

Por Sonia Jordão

“Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar.” (Sam Walton, fundador da rede Wall-Mart).

Quem são seus clientes? Quantos de seus clientes compram regularmente os produtos da organização em que você trabalha? Como anda a concorrência? Quanto mais você conhecer seus clientes, mais poderá agregar valor aos produtos ou serviços que comercializa. Ouça seus clientes, vá até eles, comunique-se com eles.

As organizações precisam dos clientes para sobreviver e as pessoas precisam das organizações para se realizar profissionalmente, portanto todos os colaboradores precisam saber se relacionar bem com os clientes da organização.

O ideal é criar relações duradouras com seus clientes, e isto não é responsabilidade somente do setor de vendas ou marketing; é responsabilidade da organização inteira. O cliente quer se sentir importante e ser bem tratado, desde a telefonista ou recepcionista até a alta direção.

A maioria das empresas bem sucedidas são aquelas que constroem relações do tipo ganha-ganha com seus clientes, que buscam conquistar a confiança e a ver qual o foco do cliente para, aí, procurar satisfazer suas necessidades. À medida que isso ocorre, todos buscam o sucesso mútuo.

As pesquisas mostram que a maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes tem influência direta sobre a forma de atendimento aos clientes. Portanto, é preciso ter consciência de que a forma como um executivo trata seus colaboradores pode refletir na forma como estes tratam os clientes.

Os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada. O fato é que o interesse pela excelência cresce a cada dia no mundo inteiro, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria de qualidade. Estão constatando que a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica sua imagem e para evitar que isso aconteça, passam a investir em programas de melhorias.

Se algum problema acontecer o mínimo que os clientes esperam é que você solucione esse problema, quando eles ocorrerem. A organização pode até não ser perfeita, mas é preciso ter cuidado quando algo der errado.

Geralmente, quando o cliente reclama é porque quer continuar com a empresa. Além disso, ele é um consultor gratuito para qualquer organização. Mas, como saber o que o cliente deseja e necessita? Só mesmo perguntando a ele. Ouvir o cliente é um ponto de partida fundamental e deve ser uma atitude permanente.

“Um cliente mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente e recuperá-lo custará pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mantê-lo.” (Mauro Silveira).

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

Sites:www.soniajordao.com.br,www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
 

MIOPIA E ASTIGMATISMO CORPORATIVOS

Por Tom Coelho

“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las.”

(Henri Matisse)

Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um oftalmologista. Explico.

Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática e softwares de gestão; e, a pior das exigências, experiência anterior “desejável”.

Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente, apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém, permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o sejam.

Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.

Analogamente, há empresas que, no embalo de modismos e recomendações de gurus, charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas, reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados, contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a “enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do que se lhes apresenta como um problema.

O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa, mas seu mercado com maestria. O perfil dos consumidores, as armadilhas da concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que, talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.

Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconsequente ao esfacelar sua equipe, sofrem de astigmatismo.

Há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro, mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.

 Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.

Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se a aceitar novas tendências, novos hábitos de consumo, novos padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos, tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e vencidas.

O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline, protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente há 20 anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.

Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros. Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado, ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram oportunidades ou ameaças ao seu ofício.

Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.

COMO FAZER REUNIÕES EFICIENTES

Matéria publicada na Revista Exame de 18 de maio de 2011, na Seção Gestão à Vista.

Por Vicente Falconi

1.    Qual é o roteiro de uma reunião bem sucedida? De que maneira evitar os encontros que se fala muito e não se chega a lugar algum?

Alessandra Fogaça, de Porto Alegre.

Uma reunião serve para resolver problemas.Tenho participado de reuniões em várias empresas no Brasil e no exterior como observador, para fazer críticas. Os erros são sempre os mesmos: muito relato de projetos, muita notícia, muito apelo – e pouca análise e discussão de soluções. Por exemplo, certa vez a diretora de RH de uma grande empresa mostrou o indicador de rotatividade de pessoal e comentou: “Olha, gente, esse índice está muito alto, precisamos baixá-lo”. Mais nada. Vai baixar? Nunca. Ora, uma meta não atingida é um fato grave que merece análise e discussão cuidadosas: o turnover está subindo ou caindo? É maior na área industrial ou na de vendas? Como varia de acordo com o tempo de casa? Enfim, se existe um resultado ruim, existe um problema a ser resolvido, e eles não se resolvem por apelos. Resolver problemas requer ação.Nesse exemplo da reunião sobre a rotatividade do pessoal, cada diretor deveria sair daquela sala com seu “trabalho de casa” a ser feito e uma meta própria para a redução do turnover. O diretor industrial deveria deixar a reunião sabendo que a maior parte do problema estava localizada em duas de suas cinco fábricas e que ele precisava aprofundar sua análise para entender porque aquilo estava acontecendo. As reuniões poderiam ser mais produtivas se fossem realizadas num contexto de solução de problemas – em vez de servir como um momento de desabafo.

Finalmente, gostaria de pedir atenção a respeito de um termo que se tornou muito comum nas empresas: “projetos de mudança”. Esses tais “projetos de mudança” devem ser vistos como “projetos de solução de problemas” ou “projetos de atingimento de metas”. Quando se deseja atingir uma meta (melhorar a empresa), é preciso mexer nos meios (processos) e, portanto, promover mudanças. As empresas gastam muito tempo só fazendo apelos sobre a importância da mudança e se esquecem de dizer COMO as pessoas vão conseguir fazer de fato as mudanças – e é isso que realmente interessa.

2.    O senhor acredita na eficácia de reuniões formais de feedback? Em sua opinião, elas têm de ser anuais, semestrais ou mensais? Com o seguir a vida e, ao mesmo tempo, dar feedback a todos, especialmente no caso de grandes equipes?

Luis Guimarães, de São Paulo.

Sua pergunta é muito importante. Todo mundo concorda que gente é importante. Mas a vasta maioria fica apenas no discurso e não faz o que tem de fazer. Acredito que o feedback tem de ser contínuo, de preferência em cima do ato, para ajudar, e não para criticar. O feedback é, antes de tudo, um ato de amor. Dou feedback continuamente e nunca tive problemas, pois falo sem raiva, em cima do acontecimento, dando exemplos. As pessoas têm me agradecido por isso ao longo do tempo. O feedback tem de ser um “serviço completo” – mostrar o desvio e ensinar a correção de rumo. Cabe ao pessoal do RH ter certo controle desse processo e um quadro geral dos feedbacks (para verificar se existe, de fato, a correção de rumo). Pode ser que o RH queira dar um feedback geral anual comentando o histórico das avaliações recebidas pela pessoa ao longo do ano. O processo de recrutamento e seleção em qualquer empresa normalmente é falho, e a verdadeira seleção deve ocorrer ao longo do tempo. Considero uma necessidade também fazer uma avaliação 360 graus, pois uma pessoa só é conhecida, de fato, pela percepção de todos os que se relacionam com ela: chefias, pares e subordinados. Tenho visto pessoas com comportamentos diversos dependendo de com quem se relacionam – o que, evidentemente, não pode dar certo. Neste tipo de avaliação, o mais importante é fazer as perguntas de acordo com os valores da organização. Por exemplo, se você considera importante que o chefe ensine pacientemente o trabalho à equipe, isso tem de ser perguntado: “Fulano de Tal lhe ensina pacientemente as necessidades de seu trabalho”? “Quando ele não sabe, providencia alguém que o faça”? “Fulano de Tal demonstra claramente interesse em seu crescimento profissional”? Finalmente, acredito que a avaliação 360 graus deve ser sigilosa e, preferencialmente, conduzida por um agente externo.

Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil, e co-fundador da consultoria INDG.

ENSAIO SOBRE PODER, AUTORIDADE E LIDERANÇA

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

“Nós podemos guiar nosso cavalo em direção à água, mas não podemos fazer com que ele beba”.

Este não é mais um texto sobre liderança e as qualidades do líder. Pretendo fazer uma reflexão sobre os conceitos de poder, autoridade e liderança sem entrar no mérito do conteúdo psicológico ou comportamental.

Muitos gestores confundem poder com autoridade e autoridade com liderança.

Necessário se faz esclarecer as diferenças, mostrar as semelhanças e a inter-relação entre eles. Também mostrar que o líder e o “chefe” andam intimamente ligados e que a circunstância vai fazer do “chefe” um líder, e fazer com que o líder aja como “chefe”, mesclando Skinner com Rogers.

Senão vejamos:

Poder é a energia básica para iniciar e sustentar a ação, traduzindo a intenção para a realidade.

Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa da nossa influência pessoal, ou por estarmos investidos formalmente em alguma posição hierárquica.

Liderança é o uso sábio do poder e da autoridade, o que os líderes fazem de forma precisa e oportuna.

Usando poder e autoridade, sem sabedoria, muitas pessoas agem como se pudessem mudar outras pessoas; agem como se pudessem consertá-las, convertê-las à sua religião, arrumar suas cabeças em proveito próprio.

Usando o poder e a autoridade, com sabedoria, muitas pessoas influenciam os outros, através do exemplo, a terem comportamento ético e cidadão porque estão sempre comprometidas na busca da cooperação, com a demonstração de integridade, com a confiança e o respeito do grupo. Assim pode-se levar uma comunidade humana a dar forma a seu futuro e, principalmente, levar adiante os processos significativos de mudança. Toda liderança é transformadora.

As pessoas, na verdade, não querem ser administradas pelo uso, puro e simples, do poder e da autoridade. Elas querem ser lideradas. O líder pode fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. Como disse Tolstoi, “todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo”. O melhor que pode ser feito é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para fazer suas escolhas de mudar e crescer.

Quando a liderança deixa de ser aceita pelo grupo porque o respeito e a confiança já deixaram de existir, bem como o exemplo, o líder continua “liderando” através, somente, da autoridade constituída e do poder. Isto compromete qualquer tipo de gestão. A liderança foi exaurida de legitimidade. Os métodos continuam sendo os mesmos e se tornaram anacrônicos.  Não se renovaram como princípio precípuo da liderança: a renovação.

Vemos isto nos países que estão contestando suas lideranças. O líder que prometia levar adiante processos significativos de mudanças, almejados pelo povo como escolha para mudar o status quo, termina se perpetuando no poder através da força, e instalando uma autocracia. Será que eles deixaram de ser líderes, ou nunca o foram em qualquer época?

Deveremos ter muito cuidado com o aspecto semântico. Diferenciar conceitualmente chefe de líder pode nos levar a erros, não somente gramaticais. O que deve ser levado em consideração é o comportamento circunstancial, temporal e oportuno.