domingo, 22 de abril de 2012

CURSO NO MÊS DE MAIO




 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS PEQUENAS ORGANIZAÇÕES

Mostrar a necessidade de analisar os pontos fortes e os pontos fracos para definir estratégias competitivas, e transformar ameaças em oportunidades. Mostrar a necessidade de estabelecer mecanismos de acompanhamento de desempenho para medir a eficiência e a eficácia das decisões.

Período: 21, 22 e 23 de maio de 2012

Horário: 09:00h às 17:00h

Local: Centro de Desenvolvimento Profissional do CRA-BA

Carga Horária: 24h

Maiores Informações e inscrições:







terça-feira, 17 de abril de 2012

O LUCRO E O DESAFORO

Por Ivan Postigo

Há um ditado popular que diz que o dinheiro é oportunista e covarde. Aparece quando as condições são favoráveis e desaparece ao ouvir primeiro barulho, contudo não há nada mais melindroso e tímido que o lucro.

O dinheiro mesmo em situações desfavoráveis dá uma passadinha, o lucro sequer dá as caras!

Prova disso é que mesmo em situações falimentares vemos o dinheiro presente, mas cadê o lucro?

O lucro se faz presente não apenas na forma de papel ou saldo bancário, mas também na forma de bens, escolas para os filhos, viagens de férias, saúde, conforto, etc.

O lucro é por demais melindroso. Não reclama, e uma vez maltratado, demora a voltar. E nós não nos damos conta disso. O dinheiro é espalhafatoso, vai embora fazendo grande barulho.

O dinheiro gosta de circulação, movimento, gente, longas distâncias, por isso, em lugares pequenos, gira incessantemente.  O lucro não, é mais contido, gosta de lugares pequenos, aconchegantes e saudáveis.

O dinheiro, apesar disso, é um grande amigo do lucro, vive convidando-o para grandes festas, mas conhecendo-o, o lucro muitas vezes o evita por sua embriaguez.

O dinheiro é intrépido e amigo de tudo e de todos, mesmo maltratado volta aos lugares onde não foi tratado com consideração. O lucro por sua timidez age com desconfiança e o que mais teme são as malas pretas.

O dinheiro se multiplica e faz promessas, qualquer que seja o ambiente ou situação.  O lucro tem como princípio que a liberdade econômica tem que ser o aumento de virtudes e não apenas de riquezas. Virtudes retêm riquezas, riquezas não retêm virtudes.

O lucro é irmão da liberdade, que tem como característica também o melindre e a timidez. A liberdade é ainda mais contida que o lucro.

A liberdade tem como princípio fazer o que é certo, da maneira certa, pelo motivo certo, por uma questão de hábito moral.

Algumas palavras como hábito moral, virtudes, liberdade e lucro tem uma forte correlação e merecem nossa atenção.

Esse é um aspecto delicado em nosso país, nossos governantes têm demonstrado pouca afeição a essas palavras. Com isso vemos que o país não cresce o que poderia , empregos com boa remuneração não são gerados em quantidade suficiente  para atender a população , vemos dinheiro circulando por todos os lados , mas o lucro não aparece . Quem sabe por temor às malas pretas?

Nosso dia-a-dia como cidadãos é dentro das empresas, nas escolas orientando os jovens, nos hospitais cuidando das pessoas, no comércio atendendo os clientes, locais onde podemos exercitar hábitos morais, virtudes, gerando a liberdade e retendo o lucro.

Não são poucas as empresas que todos nós vimos desaparecer, apesar de terem sido líderes no mercado durante anos, e para espanto de todos naufragaram. A pergunta mais comum é: “Como isso pode acontecer?”.

Para muitas delas a resposta é simples: “Acreditaram nas promessas do dinheiro e nenhuma atenção deram ao lucro”. Tivessem perguntado ao lucro o motivo de sua ausência, teriam trilhado metade do caminho para evitar o desastre.

O lucro tem uma virtude que incomoda: a franqueza. Suas respostas são simples e diretas. Essa é a razão porque muitos não gostam de ouvi-las.

O dinheiro é uma companhia mais alegre, que nos leva onde nós, às vezes, nem podemos imaginar. É sedutor, apresenta-nos a todos, abre todas as portas, mas também de forma inconseqüente nos abandona onde quer que estejamos.

É tempo de refletir se temos um ambiente adequado para aconchegar o lucro.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

terça-feira, 3 de abril de 2012

A EMPRESA PREPARADA PARA O LUCRO

Por Ivan Postigo

Você já pensou alguma vez que uma empresa para ter lucros continuamente seus gestores precisam estar preparados para esse fato?

É um tema estranho a princípio, não?

Muitas pessoas diriam que sim, mas garanto que não é!

Observe o mercado e encontrará empresas que dificilmente fecham seus balanços anuais com prejuízo. A obtenção lucros é um fato constante.

Observamos, também, com enorme freqüência, organizações cujos resultados oscilam entre lucros e prejuízos.

Estão sempre em dificuldades, sendo os resultados negativos a constante.

Especialistas encontram dificuldades em entender e explicar como isso acontece e como não fecham as portas.

São empresas que amargam prejuízos anos a fio. Chama à atenção a capacidade de sobrevivência com resultados tão adversos.

Podemos com isso levantar uma questão: por que empresas que tem uma oscilação lucro x prejuízo, quando obtém resultados extraordinariamente favoráveis em pouco tempo, estão sem caixa e voltam a enfrentar resultados negativos?

A preparação para o lucro é o processo de geração e sustentação de condições favoráveis sistêmicas e psicológicas de gestão.

Você poderia perguntar: “Quem em sã consciência não trabalharia para ter condições favoráveis de gestão?”

A resposta é simples: todos que estiverem decidindo para ter razão e não para gerar resultados.   No mundo empresarial isso acontece com enorme freqüência.

A disputa pelo poder e o jogo político são grandes fatores geradores de prejuízos e condução ao fracasso.

Para mudar um reino muitas vezes é necessário mudar o rei, mas isso se mostra impraticável em determinadas situações.

Todos os gestores querem ter lucros, mas poucos aceitam que em determinados momentos se transformaram em grandes barreiras ao processo, impedindo a obtenção de melhores resultados.

Por que não se afastam, ou, pelo menos, delegam?

Pelo simples fato de que todos querem ir para o paraíso, mas ninguém quer morrer.

Muitos gestores buscam incessantemente pessoas que desenvolvam e implantem suas idéias, ainda que ultrapassadas, e que gerem lucros.

O objetivo é lucro então?  Sim, sempre, mas com um detalhe: com seu modo de gestão!

São pessoas que alegam estar seguras que o caminho indicado por eles é o certo, apenas não tem mais idade e, muitas vezes, paciência para envolvimento com a equipe toda e condução dos trabalhos.

Quando, por alguma razão, se afastam ou delegam a empresa decola.

Fica evidente, portanto, que empresas vencedoras são empresas preparadas para o lucro.

O dia em que esse assunto surgiu e o debatemos, um amigo empresário, perguntou ao nosso grupo: “Essa regra tem exceção?”

A resposta em uníssono foi única: “Você está procurando os caminhos do lucro ou meios de ter razão?”

E você?


Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão.


domingo, 1 de abril de 2012

COPA E OLIMPÍADA: LIÇÕES DE PLANEJAMENTO E ÉTICA

Por Tom Coelho

“Acordo de manhã dividido entre o desejo de melhorar (ou salvar) o mundo
e o desejo de desfrutá-lo (ou saboreá-lo).
Isso dificulta o planejamento do meu dia.”
(E. B. White)


Zurique, Suíça, 30 de outubro de 2007. O Brasil é anunciado como palco para a Copa do Mundo de 2014. Dois anos depois, mais precisamente em 2 de outubro de 2009, seria a vez do Rio de Janeiro derrotar Chicago, Tóquio e Madri, sendo escolhida como cidade sede para as Olimpíadas de 2016. Parece que foi ontem...

O relato que farei a seguir caberia já em 2007, o que lhe configuraria um caráter ainda mais profético. Mas ainda é digno de registro. Afinal, há um consenso de que muitos são os desafios a serem superados para que ambos os eventos não sejam um fiasco capaz de comprometer a imagem de nosso país.

O problema está na infraestrutura sob todos os aspectos. Aeroportos com pátios lotados e saguões cheios, atrasos e cancelamentos nos voos, demora na restituição de bagagem, falta de vagas nos estacionamentos. Infraestrutura viária caótica, com transporte coletivo insuficiente, congestionamentos e falta de sinalização. Estádios e complexos esportivos com cronograma atrasado. Ausência de preparo e treinamento de mão de obra para atender aos turistas. Falta de um plano de segurança e de contingenciamento de crises.

Todos estes são aspectos relacionados à gestão pública aos quais devemos acrescentar outros, como rede hoteleira deficiente. A lista é interminável. Contudo, a boa notícia, posso lhes assegurar, é que no final tudo dará certo. Onze anos de experiência em construção civil me permitem lhes dizer o porquê desta crença.

1. Planejamento

Não temos cultura de planejamento. Este fato é um resquício do período de superinflação e instabilidade institucional que vivemos entre 1980 e 1994. A falta de planejamento está presente nas pessoas que não cultivam o hábito de poupar, fazer seguro ou plano de previdência. Está visível no estudante que após quase quatro anos de curso reserva apenas dois ou três meses para fazer seu trabalho de conclusão. Está inerente às empresas, que apenas recentemente começaram a traçar um planejamento estratégico anual para orientar suas ações corporativas.

2. Administração do tempo

Decorre do aspecto anterior. Somos uma nação que tem por hábito protelar, procrastinar, adiar. Desrespeitamos veladamente horários em quaisquer tipos de compromisso, seja uma reunião escolar, de condomínio ou na empresa. Chique é chegar atrasado ao casamento, à festa, ao encontro marcado. Bom mesmo é deixar para fazer no último instante.

3. Ética

Este é o ponto-chave. Quando se fala em construção civil, vou lhes confidenciar algumas coisas. A regra do jogo é entrar na obra. Vencer a licitação ou a concorrência, seja pública ou privada, mesmo com margem de lucro muito reduzida. Diante dos riscos, vale até mesmo encarar margem negativa no início da obra. Sabe por quê? Os grandes ganhos virão depois sob a forma de aditivos contratuais, taxas de urgência, adendos, horas extras e todo tipo de expediente. Funciona assim para a empresa ou consórcio vendedor do certame, bem como para seus subempreiteiros e terceirizados. Este é o princípio ético básico.

Por isso, tenham algumas certezas. Primeiro, todos os orçamentos em curso serão multiplicados por, no mínimo, quatro ou cinco. Segundo, a partir de 2013, e não antes, as capitais que sediarão jogos se tornarão imensos canteiros de obras. Terceiro, teremos uma bela Copa e uma incrível Olimpíada. Pena será tomar conhecimento, ao final, do custo de toda esta brincadeira.


Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.


sábado, 24 de março de 2012

CRISE NA GESTÃO OU CRISE NA PERCEPÇÃO

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

Diante dos grandes e complexos desafios que o mundo globalizado exige da gestão empresarial, é de fundamental importância que sejam encontrados e praticados novos princípios de raciocínio que mostrem caminhos inovadores e soluções alternativas eficazes para os problemas presentes e futuros.

Segundo Albert Einstein, “os problemas que existem no mundo não podem ser resolvidos a partir dos modos de raciocínio que deram origem aos mesmos”.
Assim, uma nova postura deverá ser adotada na gestão empresarial, na tomada de decisões estratégicas, na administração de conflitos e maneira de enxergar o mundo real.

O sexto grande princípio da Filosofia Hermética (Hermes Trimegisto) fala sobre Causa e Efeito. Nada acontece por acaso. Nada é consequência de um acontecimento fortuito. Quando falamos em “mero acaso” na verdade desconhecemos ou não podemos compreender ou ainda queremos ignorar a causa daquele acontecimento. Sempre há uma causa e um porquê para todos os acontecimentos. Nada acontece sem uma causa, ou uma cadeia de causas.
Nenhum evento cria outro evento, mas é simplesmente um elo precedente na grande cadeia ordenada de eventos procedentes da energia criativa do Todo.

A crise na gestão se dá porque há um grande equívoco na abordagem dos problemas. Presume-se que todos os acontecimentos são fortuitos. Procura-se resolver a consequência; a causa permanece fazendo parte de uma cadeia ordenada de eventos que trará mais problemas, e que continuam a ser resolvidos isoladamente. A grande questão é como a realidade é percebida.

Fritjof Capra em seu livro, A Teia da Vida – “The Web of Life”, diz que existe uma crise de percepção. “Ela deriva do fato de que a maioria de nós, e em especial nossas grandes instituições sociais, concordam com os conceitos de uma visão de mundo obsoleta, uma percepção da realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo superpovoado e globalmente interligado. Há soluções para os principais problemas de nosso tempo, algumas delas até mesmo simples. Mas requerem uma mudança radical em nossas percepções”. Isto também se chama de mudança de paradigmas. Estas mudanças só ocorrem sob a forma de rupturas descontínuas, através da evolução ou de uma revolução (strictu senso). “A mudança de paradigmas requer uma expansão não apenas de nossas percepções e maneiras de pensar, mas também de nossos valores”.

Ainda, Fritjof Capra, fala na obtenção de um “paradigma social” definido como “uma constelação de concepções, de valores, de percepções e de práticas compartilhadas por uma comunidade, que dá forma a uma visão particular da realidade, a qual constitui a base da maneira como a comunidade se organiza”.

Podemos, diante das ponderações aqui transcritas, dizer que a crise na gestão das empresas públicas e privadas é consequência dos modelos mentais dos gestores que não foram “treinados” para adequar aqueles modelos de forma a enxergarem as conexões entre as organizações e o ambiente externo, e construir um referencial para fazer uma avaliação da realidade como um todo.

À medida que os paradigmas forem “expandidos”, a realidade será mais bem entendida. Por via de consequência, a lei da causalidade também será entendida e os problemas serão resolvidos com outras formas de raciocínio, diferentes daquelas que deram origem aos mesmos. E entendendo de forma holística o ambiente interno das organizações como inserido em um macro ambiente, a crise na gestão tenderá a ser facilmente resolvida.

Assim espero!

Plínio José Figueiredo Ferreira é Administrador pela UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Foi Executivo Administrativo e Financeiro em empresas industriais, comerciais e de serviços em São Paulo e na Bahia. Professor Universitário até 2006. Palestrante. Professor em Cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica. Membro do Corpo de Especialistas (árbitros) da Câmara de Conciliação, Mediação e Arbitragem da Associação Comercial da Bahia. Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial.

quinta-feira, 22 de março de 2012

CURSOS NO MÊS DE ABRIL

Vejam no site da Habilitas Consultoria e Gestão - www.habilitasconsult.com - as informações sobre os cursos:


Gestão Estratégica de Caixa. 


Administração Contábil e Financeira para Não Financeiros.


Estes cursos poderão ser ministrados "in company" e em outras cidades.



segunda-feira, 12 de março de 2012

4 TIPOS PROFISSIONAIS - E COMO GERENCIÁ-LOS

Por Sandra Betti

NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO TRANSFORMAM SEUS FUNCIONÁRIOS EM DIFERENTES AVES. COMO LIDAR COM CADA UMA?

Napoleão foi um dos líderes mais estratégicos da História, que defendia o conceito de meritocracia e que teria proposto um modelo que classificava seus soldados em quatro tipos:
·      Inteligentes com iniciativa (que ele dava funções de comandantes gerais e estrategistas);
·       Inteligentes sem iniciativa (os deixava como oficiais para receberem ordens superiores);
·       Ignorantes sem iniciativa (os colocava na frente de batalha);
·       Ignorantes com iniciativa (não os queria em seus exércitos).

George Odiorne, dois séculos depois, trouxe a matriz que combinava Potencial (inteligência e condições de encarreiramento vertical na empresa) e Desempenho (competência e comprometimento).

Para ilustrar os 4 tipos possíveis nesta matriz, na década de 90 eu mesma propus uma analogia com 4 aves:

Águia: Alto potencial e Alto desempenho, ou seja, inteligentes e trabalhadores: são aqueles que aprendem com facilidade, são motivados, trazem ótimos resultados e demonstram consistentemente elevado grau de comprometimento.

Resumo: Quociente Intelectual (QI) e Quociente Emocional (QE) altos.

Como gerenciá-los?
Da forma mais diferenciada possível: dando autonomia, espaço, desafios, promoções e reconhecimento.

Galinha dos Ovos de Ouro: Trabalhadores, mas apenas medianamente inteligentes. São competentes e comprometidos, mas teriam muita dificuldade para assumir no curto prazo cargos mais complexos e de maior envergadura (“bateram a cabeça no teto”).

Resumo: QI alto e QE baixo ou o inverso.

Como gerenciá-los?
Dando reconhecimento, desafios proporcionais, enriquecendo seus cargos, propondo carreira em Y e estimulando-os para que invistam no seu autodesenvolvimento e aumentem seu potencial no médio e longo prazo.

Pavões: Inteligentes, mas que ficam na “zona de conforto”, demonstrando comprometimento, performance e motivações instáveis.

Resumo: QI alto e QE mediano.

Como gerenciá-los?
Tentar reverter o quadro com urgência, fazendo coaching, dando feedbacks e negociando planos de ação agressivos e eficazes. Se funcionar ótimo, senão repensar a decisão de mantê-los na empresa (o prazo que as empresas costumam dar é o de 90 dias).

Avestruzes: Limitados e Incompetentes.

Resumo: QI e QE baixos.

Como gerenciá-los?
Tentar reverter o quadro com MAIS urgência ainda, fazendo coaching, dando feedbacks e negociando planos de ação. Se der certo muito bem, senão “recoloca-los no concorrente”...

Esta tipologia é interessante para nos dar parâmetros de reflexão sobre nossos times e sobre nós mesmos, quem somos e quem poderíamos vir a ser. Em síntese, um instrumento para aprimorar diagnósticos, desenhar planos de ação e tomar decisões mais pragmáticas e sensatas quanto à gestão de pessoas.

Sandra Betti é Sócia-Diretora da consultoria MBA Empresarial, psicóloga pela PUC-SP, com Mestrado em Psicologia Social pela PUC-SP, com especialização em Recursos Humanos pela Harvard University (Liderança e Estilos Gerenciais), pela Michigan University (RH Estratégico) e com certificação como Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute de NY.

(Publicado no Portal ENDEAVOR – www.endeavor.org.br)