O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É INTEGRADOR

FAMÍLIAS DEVEM ATENTAR AO GATO DE ALICE E ALINHAR OS NEGÓCIOS, OS PROPRIETÁRIOS E OS OUTROS PARENTES COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ASSIM CRESCERÃO E CONTINUARÃO, DIZ JOHN DAVIS, ESPECIALISTA DE HARVARD.

O gato de Alice no País das Maravilhas provoca a menina: “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”. Eu diria o mesmo, de modo mais positivo. Diria que ajuda imensamente saber para onde se deseja ir, a fim de escolher a estrada certa para chegar lá. O caminho faz diferença, sim. Se tomar a via certa, terá mais probabilidade de prosperar e sobreviver. Se tomar o rumo errado, precisará recuperar-se e escolher um caminho melhor. Uma série de curvas erradas geralmente leva a um destino ruim e até à morte da organização.

O gato de Cheshire é um mestre zen do planejamento estratégico. No mundo da empresa familiar, o gato diria que é importante para a organização, os proprietários e toda a família que saibam aonde vão e que escolham a estrada certa. Cada um desses grupos precisa ter uma missão clara, bem como visão, valores e metas (um destino) – e uma estratégia para atingir as metas e a visão, viver sob valores centrais e realizar a missão (a estrada certa).

Os membros de cada grupo têm de estar de acordo sobre aonde querem chegar e como se comportar. Por estarem os três grupos interconectados, já que cada um influencia os demais e confia neles, suas missões, visões, metas, valores e planos devem estar alinhados, de maneira que sejam coerentes e se apóiem mutuamente. O papel do planejamento estratégico integrado é alcançar tal alinhamento.

No entanto, proprietários familiares e famílias empresárias não são muito acostumados a pensar estrategicamente. Às vezes, determinam-se metas de dividendos, mas raramente são estabelecidas a missão ou a visão, esclarecidas as metas mais importantes para a companhia ou identificados seus valores centrais. Contudo, esses assuntos vêm à tona quando os donos se desapontam. Eles, então, perguntam: “Que resultados e comportamentos esperamos dos gestores?”, “O que queremos desta empresa?”. Eu gostaria de ter recebido um dólar cada vez que um membro independente do conselho me dissesse: “Quem dera eu soubesse o que a família queria desta empresa...”.

Para o bem do negócio e de seus donos, é bom que estejam claros também planos, metas, valores e missão da própria família. É evidente que não se pode controlar muito uma família, mas isso torna ainda mais importante definir alvos e caminhos para ela, de modo que os familiares se motivem a contribuir para os interesses comuns. Essa orientação é crucial para buscar o sucesso por mais de uma geração.

COMPONENTES DE UM PLANO ESTRATÉGICO

Os planos estratégicos assumem muitas formas, mas a maioria inclui:

1. Declaração de missão (da empresa, da família ou do grupo proprietário). O que a organização quer ser e como está posicionada para se diferenciar de outras. Os valores centrais podem estar incluídos nessa declaração.

2. Visão. Trata-se de como os membros da companhia a veem em dado ponto no futuro. Pode conter o tamanho da empresa, as atividades e valores importantes, bem como forças, nível de desempenho e união de seus membros.

3. Metas-chave de curto e médio prazo.

4. Valores centrais. São as escolhas que a organização faz que definem o comportamento esperado de seus integrantes.

5. Estratégia. É a soma de ações que levarão aos alvos almejados. Para conduzir as ações certas, desenvolvem-se políticas e planos que ajudarão a avançar na direção da visão e da missão, com base nos valores centrais.

INCOERÊNCIAS E ALINHAMENTO

Os componentes dos planos estratégicos da empresa, dos proprietários e da família têm de ser comparados para que se minimizem as inconsistências entre eles – por exemplo, a empresa quer reinvestir agressivamente, enquanto os proprietários desejam dividendos maiores. Essas diferenças podem ser resultado de missões, visões, metas, valores e políticas distintos entre os gestores do negócio s seus donos. É importante saber onde se origina a diferença.

Em uma empresa para a qual prestei consultoria por muitos anos, a família estava aborrecida com o novo líder do negócio, um familiar, porque ele havia mudado a cultura corporativa, que, por décadas, valorizara um ambiente de trabalho limpo e um índice de segurança espetacular. Quando o sucessor assumiu a gestão, reduziu os padrões de limpeza, alegando que não tinham nada a ver com segurança, e também diminuiu os lucros desnecessariamente. No conselho familiar, a maioria, incluindo o proprietário controlador, viu tal mudança como reflexo de diferenças consideráveis em missão e valores. O assunto então foi levado ao conselho administrativo, e os diretores independentes se aliaram ao conselho familiar e determinaram que o novo presidente agisse em conformidade com os antigos valores da empresa e da família. Como ele continuou a desrespeitar a cultura familiar, foi substituído.

O verdadeiro alinhamento entre os três grupos, portanto, só é verificável quando há clareza, em cada um deles, sobre sua missão, a visão do sistema empresarial familiar, os valores centrais e as metas-chave. O próprio alinhamento resulta do compromisso com o desenvolvimento de um sistema coerente que permaneça por gerações.

Publicado na Revista HSMManagement, seção Direto ao Ponto – Empresas  Familiares, de maio-junho 2011.