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ENTENDA A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Por João Dias de Queiroz

Para surpresa de muitas pessoas, a educação a distância (EAD) já existe há muito tempo. Na verdade, ela funcionava inicialmente usando o correio convencional como meio de transporte de material – basicamente texto e figuras – entre o professor e o aluno.  Com a evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC), a possibilidade de interação entre professor e alunos se tornou muito mais ágil e eficiente, ampliando essa interação, na forma de colaboração, principalmente entre os próprios alunos envolvidos nesta dinâmica de aquisição e compartilhamento de conhecimento.

A partir desta concepção mais recente, podemos afirmar que educação a distância é o processo de ensino-aprendizagem que utiliza as tecnologias de informação e comunicação para dar suporte à adequada convivência não presencial entre as pessoas envolvidas neste processo, viabilizando a interação e colaboração que levam à difusão e consequentemente, à aquisição de conhecimento. Neste novo cenário, o professor deixa de ser o canal único de comunicação, para ser o agente mediador no processo de construção do conhecimento entre os diversos atores. Vivemos tempos de fartura de informação, e o papel do professor é fundamental para que o grupo não perca o foco, e consiga ser objetivo e produtivo, chegando a resultados que, mesmo a partir de ritmos individuais diferentes, proporcionam benefícios concretos aos alunos.

Em um mundo cada vez mais exigente em termos de valorização de pessoas com novos conhecimentos e habilidades, e ao mesmo tempo repleto de restrições de mobilidade urbana, a EAD torna-se uma opção natural para quem precisa adquirir e reciclar conhecimentos, sem as restrições habituais e em ascensão de tempo e deslocamento.

Com a redução dos custos dos equipamentos de informática e a existência de serviços de Internet relativamente rápidos e não muito caros, o acesso a um curso na modalidade EAD hoje em dia torna-se plenamente viável, ao contrário do que acontecia alguns anos atrás. Além disso, a maioria dos cursos oferecidos nesta modalidade estão sendo disponibilizados para acesso em dispositivos móveis, o que facilita ainda mais a sua utilização.

Quanto à qualidade, os cursos oferecidos no modo EAD vêm tendo uma avaliação que em muitos casos supera a dos cursos presenciais, desmitificando uma antiga crença disseminada no ambiente educacional.

É importante salientar que o aluno de um curso feito à distância deve adotar algumas posturas que contribuirão para que possa ser bem sucedido. Em primeiro lugar, é preciso fazer uma boa gestão do tempo ao longo do curso, para que as atividades solicitadas sejam realizadas plenamente e no prazo estabelecido. Caso contrário, o aluno se sentirá desestimulado a concluir o curso, assustado com as pendências que crescem a cada dia, gerando uma sensação de impotência e  desânimo. Outra característica importante é a participação ativa nas atividades coletivas (fórum de discussões, por exemplo), de maneira que haja um equilíbrio entre as necessidades e habilidades individuais e as do grupo, de forma que todos saiam ganhando. Finalmente, o aluno deve se familiarizar com o ambiente de aprendizado on-line, para que possa participar de todas as atividades previstas sem maiores dificuldades.

João Dias de Queiroz é Graduado em Processamento de Dados pela UFBA e Mestre em Informática pela PUC-RJ. Doutorando no Doutorado Multi-institucional e Multidisciplinar em Difusão do Conhecimento – DMMDC, oferecido pela UFBA e outras instituições parceiras. Professor da Escola de Administração da UFBA. Vivência na área de Ciência da Computação com ênfase em Sistema de Informação, principalmente em tecnologia aplicada à educação, e-learning, EAD e gestão do conhecimento. Coordenador de e-learning no ILEX – Instituto Lex de Educação e Desenvolvimento.

jdias@ufba.br

www.latumscientia.wordpress.com

O QUE FAZER EM 10 MINUTOS

Segundo o biólogo John Medina, esse é o tempo de que dispomos para conquistar o interesse de uma plateia. E ele ensina como aproveitá-lo realmente bem.

O que não falta por aí são “verdades” sobre o cérebro humano. Entre outras coisas, dizem, por exemplo, que usamos apenas 10% de seu potencial e que existem personalidades regidas pelo hemisfério direito e outras, pelo esquerdo.

Cansado de ouvir algumas dessas “verdades”, o biólogo molecular John Medina decidiu escrever o livro - Aumente o Poder de seu cérebro: 12 Regras para uma Vida Saudável, Ativa e Produtiva (ed. Sextante). Entre seus objetivos estava o de esclarecer o que se sabe e o que não se sabe sobre o cérebro.

Segundo Medina, pesquisador do funcionamento do cérebro há quase três décadas, ainda ignoramos muito sobre esse órgão. As condições que propiciam seu bom funcionamento são conhecidas, mas pouco se sabe sobre os detalhes da operação.

No livro, ele aponta alguns princípios aplicáveis ao mundo dos negócios, e destacamos a seguir os relativos à dinâmica das reuniões, que pode ser turbinada com alguns conselhos.

CONTRA O TÉDIO, PAUSA E HUMOR

A experiência cotidiana mostra que, durante uma reunião de trabalho, as pessoas tendem a ficar entediadas e a não prestar atenção ao que está sendo tratado. Por isso, bons resultados requerem três pontos-chave:

1. O cérebro humano primeiro processa a informação mais importante, depois os detalhes. Ou seja, se o orador começar pelos detalhes, a plateia ficará dispersiva.
2. No primeiro minuto da apresentação, os ouvintes já começam a se perguntar se continuarão prestando atenção. Como presenciamos no dia a dia, 90% das pessoas se aborrecem nas reuniões por falta de motivação e normalmente rejeitam o expositor, em especial se este usar PowerPoint. Como conquistar e manter a atenção? Aproveite os primeiros minutos para enfatizar o mais relevante, sem entrar em detalhes, e, aos 9 minutos e 59 segundos, faça uma pausa; nos próximos 10 minutos, outra. Haverá tempo de retornar aos temas centrais.
3. O cérebro, em qualquer situação, automaticamente levanta várias interrogações, ligadas à possibilidade de uma ameaça e à necessidade de se defender, mas também elabora algumas questões relacionadas com os centros de prazer – os mesmos que usamos para rir. Portanto, segundo Medina, se você for capaz de contar uma boa piada ou ao menos uma história interessante, ativará as áreas do cérebro dos ouvintes que respondem bem ao humor e, assim, manterá a audiência atenta.

 CONTRA DISTRAÇÕES, PAUSA E RAPIDEZ

Deve-se proibir o uso de telefones e laptops durante uma reunião? Quem decide é o orador, mas vale a pena insistir em que nossa capacidade de prestar atenção não é contínua e tem limites. Mesmo quando fica focada no expositor, a maioria dos ouvintes, ao fazer anotações, não consegue entender o que está sendo dito: a estratégia adotada é anotar e depois voltar a ouvir. Agora, se a apresentação é entediante, a distração toma conta de todos. Na maior parte das vezes, como explica Medina, tudo depende de quem fala: se for convincente, claro, emotivo e deixar a plateia tomar fôlego a cada 10 minutos, todos desligarão o telefone e o computador para prestar atenção.

Um truque eficiente? Falar com rapidez suficiente para que o ouvinte pense: “Preciso prestar mais atenção ou vou perder o que está sendo dito”. Obviamente, a velocidade não pode chegar ao ponto de a mensagem ser ininteligível.

Publicado na Revista HSM Management nº 98 – Maio-Junho 2013

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES VERSUS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Por Arlindo Braga Senna

À semelhança dos seres vivos, as organizações têm ciclos de vida que vão do nascimento até a sua morte. A duração da cada um desses ciclos varia de uma para outra; algumas têm um crescimento acelerado e atingem a maturidade em pouco tempo, outras têm um crescimento mais longo, mas, em compensação, de um modo geral quando atingem à maturidade o fazem de maneira mais segura e mais duradoura. O que depois, se não ocorrerem mudanças de rumo que assegurem uma maior sobrevida, é o declínio e a morte.

O propósito deste texto não é, logicamente, esgotar possíveis discussões sobre cada ciclo, mas fazer uma introdução para que, eventualmente, os dirigentes de Organizações possam se debruçar sobre o tema e fazer uma análise situacional no aqui e agora de suas instituições com vistas a um exercício de prospecção sobre o futuro.

Abaixo apresentamos dois dos inúmeros modos de se analisar os ciclos de vida das organizações:

Modelo Funcional

1. Início 2. Sobrevivência 3. Crescimento 4. Expansão 5. Maturidade 6. Morte

Estágios de Desenvolvimento

1.    Nascimento  2.    Crescimento  3.    Maturação e institucionalização   4.    Renovação

Após a renovação, há a repetição da maturação e institucionalização e também da renovação - geralmente em períodos menores - e, por fim, a estagnação e eventual morte.

Para ajudar no estabelecimento de uma linha de pensamento, ousamos apresentar alguns questionamentos para que, numa espécie de brainstorming, os dirigentes possam adotar um posicionamento em relação às Organizações e a seus eventuais problemas.

São eles:

Ø     O que somos?

Ø     Como somos?

Ø     O que queremos; estamos satisfeitos com o que temos ou onde estamos?

Ø     É imperiosa uma mudança no rumo e no negócio da instituição?

Ø     Se for necessária uma mudança, qual?

Ø     Estamos dispostos a ousar? A mudar de paradigmas?

Ø Em caso de mudança, estamos cientes e conscientes da necessidade de uma postura de pensamento e ação convergentes?

A grande maioria dos dirigentes de Organizações que chegam a atingir o ciclo da maturidade, não se dá conta de que a partir daí deve ser acesa a luz amarela que alerta para o perigo da acomodação, da tomada de decisões única e exclusivamente baseadas no usual modo de agir, que é o prenúncio da estagnação seguida de morte; o que é novo é perigoso, pensam muitos deles.

A semelhança das organizações com seres vivos, no que tange à duração de cada ciclo, deixa de existir; os períodos de cada ciclo que nos seres vivos são mais ou menos previsíveis, nas organizações não o são. A maturidade das organizações pode durar uma eternidade se for seguida de pequenos e eventuais ajustes de percurso necessários conforme o ambiente interno e externo de cada uma. As transições entre os ciclos não se dão de uma hora para outra; ocorrem paulatinamente e mais das vezes passam despercebidas aos olhos menos atentos daqueles diretamente envolvidos. Portadores que são de certa miopia organizacional, não “sentem” a necessidade de mudar evitando que a organização ingresse na fase cruel da deterioração e morte. Daí o papel importante de uma consultoria externa que pode detectar o que é necessário para uma mudança do paradigma organizacional em curso.

Quando os dirigentes não reconhecem a existência de patologias organizacionais e não se apercebem da necessidade de mudanças, a organização marcha, inexoravelmente, para o fim. Primeiro ocorrem os sintomas mais fortes no ambiente interno pelo enfraquecimento, nos funcionários, do senso de “pertencimento” que só persiste enquanto pensam em si mesmos como membros de uma coletividade na qual se identificam com valores, eliminam medos e potencializam aspirações.  Depois, os problemas se refletem no ambiente externo colocando em perigo o trato com parceiros já existentes e, por fim, inviabilizam a entrada de outros parceiros potenciais que se afastam pressentindo que “há algo de podre no reino da Dinamarca”.

Mudanças oriundas do meio ambiente podem ameaçar a sobrevivência dos seres vivos que possuem mecanismos capazes, dentro de certos limites, de manter suas células em condições adequadas à vida, mantendo um equilíbrio: a homeostasia do grego hómoios, "semelhante; igual" + stasis, "situação" (ou ficar parado) + ia. Quando isto ocorre nas organizações, o perigo é de que atitudes defensivas dos seus dirigentes se limitem à simples tomada de decisões corriqueiras pontuais como se estas fossem uma vacina capaz de impedir o progresso dessas mudanças indesejadas, impedindo, também, que outras de caráter inovador possam ser usadas para um melhor controle da situação.

Ao contrário da homeostasia, a entropia é uma medida do grau de desorganização que pode levar um sistema à falência (entropia negativa). Já no âmbito das organizações, ela significa “um sistema que não se adapta ao seu ambiente externo”.

No ser vivo a homeostasia pode ser perturbada, por um lado, pelo estresse, que é qualquer estímulo que cria um desequilíbrio no seu meio interno e pode, por outro, ter origem no meio externo na forma de estímulos tais como o calor, o frio ou falta de oxigênio. Nas organizações o desequilíbrio quando provém de fatores externos, pode vir pelo descrédito dos parceiros/clientes e pelo acirramento da concorrência que se aproveita das fraquezas do oponente para atuar de modo mais agressivo na busca por novos contratos. Sobrevém a perda das condições de competitividade.

A busca do equilíbrio muitas vezes, diria até quase sempre, demanda a tomada de decisões ousadas que possibilitem à organização evitar o “acomodamento” e, ao mesmo tempo, buscar o equilíbrio interno sem se descuidar das relações com o ambiente externo. Em suma, adotar ações inovadoras, investir no seu ativo humano, em novas tecnologias e na melhoria do clima organizacional como um todo.

Redução nos custos, simplesmente, nem sempre são uma solução plausível, pois pode significar um declínio de produtividade. Esse tipo de ação que na aparência pode vir revestida de uma pseudo eficiência, nem sempre se mostra eficaz e efetiva. Em geral quando há crise parte-se de pronto para demissão de pessoal. Para os chineses o ideograma crise tem também o sentido de oportunidade; para os ocidentais, pessimistas por excelência, crise é sempre associada a problemas.

Ao invés de demissão os gestores deveriam estar preocupados em encarar os gastos com pessoal, com prospecção de negócios e com a busca de novos parceiros externos, como investimentos que o são na realidade.

Arlindo Braga Senna é Administrador pela Escola de Administração da UFBA

Mestre em Administração de Empresas pela Michigan State University

Professor aposentado da Escola de Administração da UFBA

Consultor de Empresas

CURSO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM SALVADOR-BA

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