ESTRATÉGIA VISTA COMO PROJETO

OS PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PODEM SER APLICADOS PARA AJUDAR UMA EMPRESA A IMPLEMENTAR SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AFIRMA HAROLD KERZNER, CONSIDERADO O “PAI” DA GESTÃO DE PROJETOS E DIRETOR DO INTERNATIONAL INSTITUTE FOR LEARNING.

A implementação do planejamento estratégico de uma empresa pode ser vista como um projeto? Ou seja, pode ser gerenciada com as ferramentas da gestão de projetos, de maneira sistêmica e eficiente? Acredito que sim e organizo meus argumentos a seguir, na forma de perguntas e respostas, para desenvolver o que considero ser uma perspectiva ainda nova para a maioria das empresas.

Que relação existe entre gestão de projetos e planejamento estratégico?

O papel dos diretores, na maioria das empresas, é o de se preocupar com o futuro e desenvolver um plano estratégico para garanti-lo; então, ele decide onde a empresa deve estar em cinco anos, em conjunto com os executivos. Só que alguém precisa preparar os planos de ação necessários para a execução do planejamento estratégico e convencê-los de que este é realmente implementável.

Essa função deve recair sobre os gestores de projeto, que são responsáveis por converter ideias em realidade e responder à pergunta essencial: “Pode ser feito?”.

Executivos ou gerentes de linha não podem traçar esses planos táticos?

Não. Todos parecem concordar que o planejamento estratégico deve ser feito pelos próprios executivos e não por alguém a quem isso é delegado. Porém deve-se pensar o exato contrário quando da implantação do planejamento estratégico. Alguém deve ser incumbido de preparar os planos táticos detalhados para os executivos e convencê-los de que haverá “realidade na execução”.

Por que usar o raciocínio do gerenciamento de projetos para a implantação de um plano estratégico?

Em geral, a implantação do planejamento estratégico costuma ser fragmentada, porque várias áreas têm responsabilidade, cada uma por uma parte do plano. Como não há ninguém coordenando o processo todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informações-chave de várias pessoas na companhia inteira e depois integrar essas peças na esperança de achar respostas para suas perguntas. Quando um gestor de projetos é responsável pela implantação do planejamento estratégico, o executivo precisa contatar apenas uma pessoa para encontrar as respostas. Se a gestão de projetos não é usada, a responsabilidade da implantação recairá sobre um ou mais gestores de linha, que acabam gerindo o projeto de maneira parcial, porque têm outras responsabilidades funcionais simultâneas. Pode acontecer ainda de não haver coordenação entre as unidades funcionais. Resultado provável? A implantação do planejamento estratégico ficará comprometida.

Designar um gestor de projeto dedicado em tempo integral tende a ser melhor, dependendo da importância do projeto. Para algumas pessoas isso talvez seja um exagero, mas em minha opinião é melhor arcar com esse custo para garantir a implantação bem sucedida da estratégia.

Há um erro conceitual de que alguns projetos – como no caso dos projetos de implantação do planejamento estratégico – são grandes e complexos demais para as ferramentas de gestão de projetos. Isso é verdade. Gestores de projeto sabem como dividir projetos grandes em vários menores, a fim de reduzir o cronograma e os riscos. Hoje, a gestão do risco é uma das habilidades ensinadas a gestores de projeto.

Qual o papel dos gestores durante a implantação de um plano estratégico na forma de gestão de projetos?

Gestores de projeto não tomam decisões que normalmente são tomadas por níveis superiores de gestão. O planejamento estratégico é e sempre será responsabilidade da diretoria. No início do planejamento, cabe a ela identificar os resultados esperados, as metas estratégicas, os ativos desejados, os principais marcos, as limitações de recursos e os fatores ambientais que podem ter impacto sobre a execução do plano.

Os gestores de projeto então pegam essas informações e trabalham com os gestores funcionais para chegar a planos táticos que são subsistemas do plano estratégico de alto nível. Depois que o planejamento é aprovado, o papel da diretoria passa a ser o de “executivo patrocinador”, mantendo contato com o gestor de projeto, auxiliando-o a resolver conflitos e eliminar obstáculos. O gestor de projeto periodicamente informa a diretoria do status da implantação do plano estratégico, e ela o informa das questões internas ou do ambiente externo que podem interferir no processo.

Qual é o melhor momento para trazer o gestor de projeto para o barco?

Historicamente, os gestores de projeto eram chamados para os projetos no fim da fase inicial. O resultado era que eles nunca recebiam toda a informação relativa às hipóteses e às restrições consideradas pelos executivos no início do projeto. Hoje, acreditamos que é melhor envolve-lo o mais cedo possível, durante a fase inicial. Quanto mais ele compreende a natureza do projeto e as expectativas da diretoria, melhor.

Existe alguma relação entre a gestão de projetos bem-sucedida e o tipo de estrutura organizacional?

De maneira geral, a gestão de projetos independe da estrutura organizacional. O que faz a gestão de um projeto funcionar bem é uma cultura corporativa que incentive a comunicação eficiente, a cooperação, o trabalho em equipe e a confiança.

Precisamos lembrar que os gestores de projeto devem ter autoridade para trabalhar horizontalmente no projeto em toda a companhia e integrar esse trabalho para obter o resultado desejado. Forçar a tomada de decisão para seguir a hierarquia organizacional provoca atrasos desnecessários. Essa situação é ainda mais complicada se o projeto é multinacional e envolve equipes virtuais.

A natureza do negócio da empresa também pode impactar a gestão de projetos. Por exemplo, em companhias em que toda a receita vem de projetos, como é o caso de construtoras e empresas de consultoria, todos os projetos são de alta prioridade, porque geralmente seus gestores têm reponsabilidade sobre lucros e perdas.

Em empresas não orientadas a projeto, como indústrias, o fluxo de receita vem de áreas funcionais e linhas de produção. Nessas companhias, os gestores de projeto podem perder recursos críticos se houver “incêndios” a ser apagados nas áreas funcionais, porque o andamento do negócio precede o interesse dos projetos.

Como saber se a implantação de um projeto está bem encaminhada?

Durante anos, o único tipo de métrica reportada aos executivos era aquele relacionado com tempo e custo. Por quê? Porque esses eram os indicadores mais fáceis de acompanhar e medir. Infelizmente, só isso não diz se o planejamento estratégico está avançando como esperado. Para que os executivos possam ajudar os gestores de projeto na resolução de problemas, é necessária uma variedade de métricas que proporcionem decisões bem informadas. Os executivos devem estar dispostos a se sentar com o gestor de projeto e definir claramente as métricas que desejam examinar a fim de manter a confiança na boa evolução do projeto. Alguns executivos esperam um tempo excepcionalmente longo para reavaliar a implantação do planejamento. Mesmo com boas métricas, o projeto pode estar em apuros, por isso exames periódicos são fundamentais.

Há alguns elementos que os executivos podem usar para identificar se o planejamento estratégico e/ou o projeto de implantação exigem interferência significativa ou reavaliação. Alguns desses indicadores são:

1.    Aumento significativo do escopo do planejamento;

2.    Aumento dos custos sem os benefícios ou valor correspondentes;

3.    Escorregadas no cronograma que não podem ser corrigidas;

4.    Prazos críticos perdidos que não podem ser recuperados; e

5.    Baixa motivação seguida de uma mudança crítica de pessoal.

Obviamente, as métricas não podem explicar todos esses sintomas. Os gestores devem se dispor a ouvir más notícias e não podem ter reações extremadas. Quanto antes as más notícias forem ouvidas, maior o número de opções de correção no meio do caminho.

Quais são os obstáculos?

Acima de tudo, a gestão de projetos se refere mais frequentemente a “liderança com autoridade”. Gestores de projeto não são gerentes de linha – ou seja, não têm responsabilidade sobre a folha de pagamento e não podem contratar pessoas. Sendo assim, talvez não tenham autoridade real sobre a equipe de projeto designada. Normalmente os funcionários trabalham em múltiplos projetos e o gestor de projeto não tem como fazê-los dar a atenção devida à implantação do planejado.

Em segundo lugar, os gestores de projeto costumam não gostar de mudanças no plano. Querem todas as informações necessárias dadas de antemão, o que pode não ocorrer em projetos de longo prazo, como são os de planejamento estratégico.

Em terceiro, mudar gestores de projeto no meio do caminho pode ter consequências fatais. Não se deve designar alguém para liderar um projeto de implantação de planejamento estratégico se não se pretender deixar essa pessoa administrá-lo do início ao fim.

Harold Kerzner é diretor do International Institute for Learning (IIL), empresa de treinamento de Nova York, EUA.

*Publicado na Revista HSM Management nº 90 / Janeiro-Fevereiro 2012

FERRAMENTA CERTA PARA DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE PROFISSIONAIS

Por Giuliana Hyppolito e Jade Carvalho

A Educação Corporativa está dando passos mais largos no Brasil. As áreas tradicionais de Treinamento & Desenvolvimento estão sendo substituídas (ou reestruturadas) por um modelo que inclui Educação Corporativa.

Ambas as áreas são correlatas, entretanto existe uma diferença fundamental entre elas. O objetivo da Educação Corporativa é organizar de que maneira o conhecimento será replicado aos profissionais e garantir o desenho e estruturação do conteúdo até a concretização desse material em um modelo de treinamento. “A Educação Corporativa exige mais planejamento e organização, mas ao mesmo tempo otimiza investimentos, antecipa necessidades e melhora os resultados, a medida que reduz a probabilidade da área de Treinamento & Desenvolvimento agir somente ‘apagando incêndios’, isto é, de forma imediatista e emergencial, como se vê com frequência nas empresas”, analisa Simone Karpinskas, gerente de Recursos Humanos da PepsiCo.

Hoje em dia, apesar de as pesquisas apontarem um crescimento significativo desse conceito nas empresas, ainda é comum identificarmos no mercado estruturas de Recursos Humanos nas quais os profissionais de Treinamento & Desenvolvimento desempenham atividades voltadas à Educação Corporativa. Por um lado, a iniciativa das empresas é válida e reflete uma nova visão desse subsistema de Recursos Humanos, porém, a ausência de uma área especializada nessa disciplina gera falhas no planejamento estratégico voltado para o desenvolvimento de seus profissionais.

Simone complementa dizendo que ao ter uma estrutura de Educação Corporativa, a organização deve pensar em pessoas que terão como responsabilidade olhar para os cargos da empresa e desenhar programas de educação, treinamento e desenvolvimento. Com um programa de educação continuada, dentro da Universidade PepsiCo, a empresa pode mapear as competências necessárias em cada “família” de cargos e focar tanto no aprendizado técnico, quanto o desenvolvimento das competências de liderança. “A ideia é que sejam criadas trilhas de desenvolvimento que vão desde o nível mais fundamental de formação até o nível mais sênior, voltado para o aperfeiçoamento profissional visando cargos de gestão”.

A Educação Corporativa atua como ferramenta de capacitação profissional e representa, para gestores e suas equipes, a possibilidade de garantir que suas necessidades e demandas voltadas a suprimento de seus gaps técnicos e comportamentais sejam atendidas. “Trata-se, assim, de uma prática coordenada de gestão do conhecimento e de gestão de pessoas levando em consideração a estratégia de longo prazo de uma organização”, esclarece Fabiana Nakazone, diretora da DM Especialistas.

Vale ressaltar que as empresas buscam este modelo para tornar mais saudável o paradoxo entre satisfação profissional e pessoal versus necessidade de resultados e produtividade na empresa. É necessário investir na gestão de capital intelectual. A organização deve estar voltada em oferecer ao funcionário o que ele deseja e precisa para conquistar os resultados que a empresa deseja e precisa. Assim, as corporações conseguem equilibrar suas metas e objetivos com a motivação de seus funcionários.

Giuliana Hyppolito e Jade Carvalho são consultoras plenas da DMRH.

*Publicado no HSM Management Plus – Fevereiro de 2012.

NÃO AJA COMO A IGREJA MEDIEVAL

O ESPECIALISTA SUIÇO DIDIER MARLIER PROPÕE O FIM DA CEGUEIRA DAS EMPRESAS E NOVAS MANEIRAS DE ENCARAR ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA.

No século 15, a Igreja Católica dominava o tabuleiro de xadrez militar, econômico e político europeu: tinha forte influência na escolha dos reis, plena autoridade no mundo do ensino e impedia toda e qualquer reflexão crítica sobre a religião – a própria língua latina era um entrave a isso. Assim, ela não viu chegar o obscuro artesão alemão que acabava de inventar a prensa mecânica.

O resto da história você conhece. A Bíblia publicada em alemão se distribuiu em alta velocidade e, em 50 anos, 20 milhões de livros de temas variados saíram em idiomas diversos. As pessoas, até então analfabetas, leram, instruíram-se, ganharam espírito crítico. A caixa de Pandora se abriu e a Igreja ficou para trás.

Passaram-se mais de cinco séculos e meio, porém muitas empresas de hoje estão reagindo diante da emergência da “Open Source Economy”, a economia de código aberto, exatamente como a Igreja medieval diante da prensa de Gutenberg: não viram o fenômeno surgir, tentam minimizá-lo na mídia e impedi-los nos tribunais, e provavelmente, ficarão para trás. A indústria fonográfica, em sua cegueira estratégica e recusa a entender o que os clientes queriam, é um pequeno exemplo do que está por vir; muitos setores passarão por reformulações radicais.

Se a ruptura é o que acontecerá com os mal preparados, surfará nessa nova onda da economia quem desafiar suas maneiras de encarar estratégia, organização e liderança.

DA ESTRATÉGIA AO “ESTRATEGIZAR”

Estão contados os dias em que estratégia se elabora em um momento predeterminado, do qual só alguns executivos seniores participam. Sai de cena o substantivo “estratégia” e entra o verbo “estrategizar”, conceito do especialista belga Nick van Heck que designa um processo permanente de reflexão, exploração e inovação nas empresas. “Estrategizar” abrange três iniciativas:

1.     Permitir a apropriação do modelo de negócio e do contexto pelo maior número possível de funcionários.

Até há pouco tempo achava-se que “a estratégia era secreta demais para ser compartilhada com os funcionários”, como o diretor de um banco holandês me disse recentemente, porém hoje é vital engajar o máximo de pessoas nela. Não é o sigilo que faz uma estratégia derrubar os adversários, e sim sua implementação eficaz.

2.     Capacitar os funcionários a “escanear o entorno”.

Você pode criar uma ruptura ou ser vítima dela – o que prefere? Não parece, mas trata-se de uma questão de escolha, que passa por compartilhar informações e decisões. É simples: da mesma forma que nosso cérebro “consciente” é capaz de processar apenas 4º dos 11 milhões de bits de informação que recebe do meio ambiente por segundo, a direção executiva só consegue monitorar muito pouco das mudanças frenéticas que ocorrem ao seu redor. Então, os líderes precisam de toda sua equipe para fazer esse trabalho, assim como nosso cérebro necessita de todas as células do corpo, que ele “treinou e alinhou” de modo permanente para que entendessem seu propósito (manter-nos vivos e em boa saúde) e soubessem dar o alerta diante de um perigo potencial ou de uma oportunidade de prazer. Os líderes têm de alinhar seus funcionários em torno do propósito superior da empresa, capacitá-los e prepara-los para que deem sinais de alerta cedo.

3.     Identificar e desafiar ortodoxias

O maior freio à inovação está justamente nesse cérebro inconsciente que armazena, por segundo, 10.999.960 bits de informação que não são absorvidos pelo cérebro consciente – e esses “sedimentos” inconscientes podem ser poderosos. O poder vem de uma comprovação do biólogo chileno Francisco Varela: confrontada com uma situação inédita, uma pessoa procura 80% de suas ideias no cérebro inconsciente. Isso sugere que o ser humano é extremamente conservador na hora de ser criativo diante de situações novas, que exigem pensar “fora da caixa”, algo que o ajudou durante sua evolução. Identificar esses reflexos e autocensuras é fundamental para quem quer progredir e inovar na economia aberta.

DA ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL À REDE ORGÂNICA

Sou fascinado pela história da conquista dos impérios maia e asteca pelos espanhóis. Apesar de estes estarem em número bem inferior ao daqueles, rapidamente identificaram o sistema de governança, prenderam o líder, fecharam as vias de comunicação para as capitais e, em pouco tempo, destruíram civilizações milenares, como mostrou Rod Beckström em seu livro Quem está no comando? [ed. Campus/Elsevier; veja HSM Management nº 67, página 114]. Tempos depois, os espanhóis tentaram repetir a mesma estratégia com os apaches norte-americanos, mas foi um fracasso total, porque esses índios não tinham o mesmo conceito de chefe e capital, e muito menos queriam se engajar em guerra aberta com os soldados europeus, preferindo a guerrilha. Os conquistadores nunca conseguiram vencer os nativos.

A organização piramidal remete a um contexto simples e complicado ao mesmo tempo: o chefe analisa a situação baseado em sua experiência, dá as ordens e controla os soldados que as executam. Em um mundo complexo e caótico, esse tipo de organização é, além de totalmente ineficiente, perigoso. Só uma rede orgânica e auto-organizada, tal como o corpo humano, pode responder aos desafios. Ela tem três características:

1. Forte senso de propósito, compartilhado entre os membros do grupo.

Voltando ao paralelo com o corpo humano, o senso de propósito compartilhado por todas as células é nos manter vivo e em boa saúde.

2. Um sistema de feedback permanente.

Esse sistema indica a cada integrante como ele está posicionado e como apoia o propósito maior – no corpo humano, o feedback está em todos os sintomas que nos dão informações sobre nossa saúde.

3. Alta conectividade entre os integrantes do grupo para garantir fluidez na liderança.

O leitor já reparou como, no corpo humano, nenhum órgão é absoluto? Nem o cérebro. Cada um toma a liderança dependendo das circunstâncias – os líderes se revezam.

DA SUPERIORIDADE À CONFIANÇA

Além do impacto direto sobre a maneira de criar uma estratégia e a forma da organização, a economia aberta também exige que nosso estilo de liderança evolua. Muitos devem lembrar-se da caminhada cega, jogo que fazia sucesso em treinamentos corporativos: as pessoas andavam de olhos vendados por um percurso de obstáculos, lideradas por alguém que podia ver e devia dirigi-las sem tocar nelas. Liderar e ser liderado em um mundo caótico e em mudança rápida dá a mesma sensação, e nessas condições uma palavra é chave:  confiança. Para construir e manter essa confiança, muitas vezes perdida, o líder da nova economia encontra apoio em três alavancas:

1. Reduzir a distância do poder.

Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, dois grandes professores e consultores brasileiros, mostraram como a distância do poder cria falta de confiança e necessidade de controle e de procedimentos burocráticos, o que freia as ações e reações dentro da empresa por meio de medo, conflito e politicagem. A construção da confiança exige que se reduza a distância entre líderes e liderados. Significa o fim da ideia de que senioridade é superioridade.

2. Abraçar a autenticidade.

O ser humano tem uma capacidade, que vem do reino animal, de rapidamente sentir a falta de autenticidade no outro. Trata-se de um instinto que nos ajudou muito a sobreviver ao longo da história. Ninguém seguirá e menos ainda confiará seu destino e o da sua empresa a um líder que padece de falta de autenticidade – e não adianta tentar forjar isso.

3. Prover feedback e saber encarar o conflito.

Esse, permita-me dizer, é um dos pilares mais difíceis de exercitar na cultura brasileira, que conheço cada vez mais. Sem um retorno sincero, sem a coragem de abordar discussões difíceis e delicadas, nenhum liderado acreditará no seu líder. E atravessar o Mar Vermelho dos mutantes mercados atuais requer uma sólida dose de fé no líder.

E O BRASIL?

O autor irlandês George Bernard Shaw já dizia: “As pessoas sempre atribuem às circunstâncias a culpa por serem quem são. Eu não acredito em circunstâncias; os indivíduos de sucesso são aqueles que saem e procuram as condições que desejam; e, se não as encontram, criam-nas”. Se esta deve ser realmente a vez do Brasil, é tempo de tomar as rédeas das novas circunstâncias.

O suíço Didier Marlier é autor de Engaging leadership: three agendas for sustaining achivement (ed. Palgrave Macmillan), consultor de empresas, entre as quais Rhodia, Lego e Nokia, e professor. Casado com uma brasileira, fala português. Lidera a rede de consultores EnablersNetwork.com, que tem escritório no Brasil (em São Paulo).

*Publicado na Revista HSMManagement nº 90 – Janeiro-Fevereiro 2012.

BREVE REFLEXÃO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO UMBILICAL OU "EMPURRANDO COM A BARRIGA"

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

A administração umbilical é um tipo de gestão utilizada em muitas organizações. Muito mais do que uma “técnica” é, na verdade, um comportamento, uma postura adotada por gestores que desdenham da necessidade de estabelecer políticas, diretrizes e estratégias, e também da utilização de ferramentas de acompanhamento e avaliação que transformam a informação em conhecimento.

Os dois princípios básicos que norteiam este tipo de gestão são: a procrastinação das decisões e a transferência de responsabilidades.

O primeiro é causa e consequência de um processo decisório longo, lento ou inexistente. O gestor não toma decisão por falta de autonomia, por falta de informação, por falta de comprometimento ou por falta de coragem. Na dúvida, “melhor deixar com está e ver como é que fica”. O problema fica latente, irá se agravar; as consequências serão incontroláveis e desastrosas. As ações corretivas, quando tomadas, já estarão anacrônicas e serão inócuas. Joga-se o lixo embaixo do tapete e adota-se a postura do “nada está acontecendo”.

O segundo diz que é melhor transferir a responsabilidade da decisão porque assim ter-se-á, sempre, um culpado. Se der certo o bônus será de quem “mandou resolver”; se der errado a culpa é de “quem decidiu”. Descer a ladeira da pirâmide (estrutura organizacional) é mais fácil; é como escorregar. A subida é mais lenta. Então o culpado, de cima da pirâmide, estará incólume, por algum tempo.

A administração umbilical tem sua força cultivada dentro de um círculo vicioso, conveniente e prático.

Embora pareça que esta prática é exclusiva do setor público, ela é encontrada, em larga escala, também no setor privado.

No setor público as instituições permanecem e continuam prestando serviço de péssima qualidade ao cidadão. No setor privado as organizações terminam por perecer; desaparecer.

No geral, é uma questão de competência e capacidade para aceitar que o mundo está mais dinâmico e globalizado. As mudanças estão acontecendo em alta velocidade, inevitáveis e irreversíveis. E como disse Galileu: “O mundo pode não ser redondo, mas que ele gira, gira”!

Plínio José Figueiredo Ferreira é Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Palestrante, Professor em cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica.

www.habilitasconsult.com

QUANDO VOCÊ SABE EM QUE NEGÓCIO ESTÁ, O SUCESSO NÃO É RESULTADO DO ACASO

Por Ivan Postigo

Empreendedores criam suas empresas por vocação, oportunidade, imitação, recebem como herança, o motivo que os levam a atuar em determinados segmentos de negócios são os mais variados possíveis.

Aqueles que se identificam com o tipo de negócio ou delegam a especialistas criam condições para geração de resultados positivos, quem diverge desse entendimento, normalmente, costuma ter gestões um tanto conturbadas.

O posicionamento da empresa no mercado com sua marca, qualidade de seus produtos e preços adequados abre as portas para o sucesso.

Muitas organizações enfrentam dificuldades por falta de equilíbrio entre esses fatores e não superam as barreiras para construir relações comerciais duradouras.

Esse é um discurso básico, simples, óbvio, não há necessidade de nos estendermos mais nos motivos, por que, então, uma pessoa sensata não o ouviria?

Porque não se trata de sensatez, há um milenar ditado oriental que diz: “O homem que não sabe para onde quer ir é incapaz de ouvir um bom conselho.”

Muitas empresas no mercado brasileiro que atuam em segmentos onde representatividade e a visibilidade são aspectos importantes para os consumidores ainda são resistentes aos investimentos em publicidade e propaganda, e acabam não dando a projeção necessária às suas marcas, produtos e às suas próprias empresas.

Entregam a responsabilidade das vendas nas mãos de pessoas despreparadas, com isso, além de não construírem relações comerciais duradouras, prejudicam o pouco que têm dado certo.  

Empresas com essas dificuldades facilitam o sucesso dos concorrentes, uma vez que os clientes e prospects acabam induzidos a escolher as outras opções e propostas recebidas.

O que vender como oferecer, como abordar, em que momento, a que preço, com qual qualidade, parecem óbvios, mas na realidade esses pontos precisam estar em equilíbrio.

Uma questão primordial que mesmo gestores experientes têm dificuldades de responder é: Por que um cliente nos procuraria e decidiria pelos nossos produtos e não pelos dos concorrentes? 

O que o leva a essa decisão?

Esse assunto quando abordado em seminários, onde as experiências dos participantes são variadas, gera acalorados debates e termina com frequência com a seguinte colocação: Soubéssemos de fato seríamos lideres de mercado!

Outra resposta comum e rápida é: Preço!

Caso não sejamos os escolhidos por essa questão não podemos deixar de perguntar: Por que não podemos concorrer com esse preço?

Vamos chegar a duas situações:

1)    Não ajustamos a empresa para alcançar os custos que permitam vender a esse preço;

2)    Nossa qualidade é superior às dos concorrentes e não nos interessa competir nesse mercado.

Para entender, de fato, em que negócios estamos há alguns aspectos fundamentais que temos que estudar:

Qual é o nosso negócio?

Nosso negócio é definido pelos produtos de linha ou sob encomenda, que a empresa fabricará e que poderia fabricar para atender as expectativas de mercado.

Quais segmentos de mercado atenderemos?

Venderemos diretamente ao consumidor, a revendedores no varejo, distribuidores ou atacadistas.

Quais segmentos de negócios atenderemos?

Considere que nosso negócio esteja focado em caixas de madeira.

O alvo serão as transportadoras, indústrias metalúrgicas, de plásticos, frutíferas, etc., onde faremos a prospecção de oportunidades.

O que sabemos sobre as possibilidades e oportunidades de venda?

Esta questão demanda análise da listagem dos clientes ativos, inativos e potenciais (prospects) abordados e não abordados.

Quem pode nos ajudar a ampliar o foco de abordagens?

A adição de competência nesta área é fundamental para pesquisa de potenciais clientes nos segmentos alvo.

Onde estamos acertando e errando nas nossas abordagens?

A análise dos sucessos e insucessos no processo de venda e perda de negócios possibilita o conhecimento dos nossos pontos fortes e fracos.

Que situações necessitam de um plano especial de abordagens?

O estudo das barreiras ou superação destas para aumento das vendas, porque os clientes compram ou não compram, é fundamental para preparação da matriz de características e benefícios que permitem estruturar os planos de visita.

Com que estamos concorrendo por espaço no mercado?

Todos que oferecem produtos similares são competidores, mas nem todos concorrem.

Que tipo de concorrente estamos enfrentando: pontos fortes e fracos dos concorrentes

Conhecer os concorrentes é ser capaz de identificar seus pontos fortes e fracos. Conhecer seus pontos fortes e fracos nos permite desenvolver estratégias para superá-los.

Há uma velha máxima, hoje máxima velha, que diz: No mercado há espaço para todo mundo.

Infelizmente não há, pois se o mercado cresce 3,5% e o concorrente cresceu 15%, ele tomou a fatia de alguém. Você só se dará conta quando essa parte for sua. Crescendo, ele logo chegará lá!

Qual a nossa sistemática de abordagem de mercado?

A avaliação do sistema e da equipe de vendas nos deixa claro como a empresa oferece o produto e qual a taxa de aceitação ou rejeição.

Qual nosso alcance no mercado?

Atendemos ou atenderemos em bases regionais ou em âmbito nacional?

Quem nos conhece e como somos conhecidos?

O conceito que a empresa e seus produtos gozam no mercado são informações das quais os gestores não podem abrir mão.

Qual a penetração que temos nos clientes?

Avaliar a penetração que temos nos clientes e prospects e em suas áreas de compra é determinante.

Como fornecedores temos que gerar oportunidades de vendas e procurar estar no local certo no momento certo.

Como nossos produtos são avaliados?

Incessantemente temos que fazer a verificação da aceitação ou rejeição por qualidade, preço e visibilidade.

Como estamos respondendo às expectativas dos clientes?

Os clientes não esperam apenas que os atendamos com pontualidade, mas que excedamos suas expectativas.

Atendermos rigorosamente o que foi acordado não é mais do que obrigação.

 Quão agressivos podemos ser no investimento, para obter maior fatia de mercado?

A análise do Ponto de Equilíbrio, preparação de reserva de caixa e estabelecimento de investimento para entrada em determinados mercados, base para a criação do futuro, é determinante para o sucesso de todo empreendimento.

Entendendo esses pontos é possível estabelecer um plano de ação para aumento de faturamento e taxa da retorno do investimento.

Sem conhecimento mínimo do mercado, gerir uma empresa é como investir o capital em bilhetes de loteria e esperar a sorte bater nas nossas portas.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão  Articulista, Escritor, Palestrante

www.postigoconsultoria.com.br

O PODER DO CRIADOR E DA CRIATURA NA GESTÃO EMPRESARIAL

Por Ivan Postigo

Você já se deu conta de quantas obras conhece, admira, sem identificar o criador?

Podemos falar em músicas, poesias, histórias, quadros, esculturas, edifícios, pontes, bens de consumo como sabão, sabonete, pasta de dente, desodorante, computadores, softwares, sistema de gestão e muitos outros.

Estamos mais encantados com a criatura do que como criador? Não restam dúvidas.

Certamente, em muitos casos, é mais fácil lembrar-se da criatura que do criador. Lembramos o nome de um romance famoso, mas temos dificuldades de lembrar quem o escreveu.

Com o grande alvoroço da obra, registramos o nome do criador, momento em que a criatura cria o criador.

Em gestão empresarial a situação não é diferente, suas obras farão mais por você do que toda força que possa imprimir.

Visitando as cidades mineiras, vamos encontrar uma enormidade de obras de Antonio Francisco Lisboa, conhecido como o Aleijadinho, contudo sabemos que muitos detalhes não foram executados diretamente por ele, muitos foram delegados e supervisionados, porém este detém todo o mérito da criação, lembrança e respeito.

Indo a Congonhas (antiga Congonhas do Campo), nos deparamos com os 12 profetas no adro da Igreja do Senhor do Bom Jesus, esculpidas em pedra-sabão, e caso não saiba e lhe informem que é de aleijadinho jamais esquecerá, este é o momento em que a criatura cria o criador.

Sem dúvidas a adição de competência para a realização daquela obra foi enorme, tornando-se, esta, mais reverenciada que o próprio criador.

Uma antiga frase diz que não importa o que você sabe, mas o que faz com o que sabe. Suas obras ratificam isso e lhe dá autoridade.

Poder com autoridade solidifica seu comando, poder sem autoridade o fragiliza. Isso suas obras podem fazer por você, sem que seja necessário trabalhar apenas a duas mãos.

Há um programa de televisão chamado American Chopper, onde pai e filhos constroem motocicletas personalizadas e pode-se ser ver todo o processo de criação.

Apesar de toda dureza e imposição do pai, seu poder vem de sua criatividade e dos produtos que cria, e não das ordens que dá.

Um exemplo de conflito que a obra apaga é a pintura dos afrescos da Capela Sistina, executada entre uma briga e outra entre Michelangelo e o Papa Julio II.

Cria-se neste caso uma relação difícil, mas interessante de ser analisada: um confronto entre a intolerância e aceitação.

É impossível não encontrarmos nas empresas projetos e pessoas que enfrentaram momentos de intolerância e por serem aceitos tiveram sucesso.

Acredito que todos já ouviram a famosa frase: “O cavalo veio para ficar, o automóvel não passa de uma moda passageira”.

Neste caso a obra superou em muito seu criador, dando-lhe um poder enorme.

Estima-se que em dez anos a criação terá tanta importância quanto o tema da qualidade hoje. Daí virá o poder da empresa com inovação e o seu como gestor.

Mais do que nunca, um dos aspectos para o sucesso empresarial será a adição de competência, que demanda, sem nenhuma dúvida, experiência.

Alguns aspectos nas administrações começarão a tomar outra conformação: para guerreiro um jovem, para general um sábio.

Com isso deixaremos de negligenciar um tema importante neste país e nas nossas empresas: A experiência.

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão, Articulista, Escritor, Palestrante

www.postigoconsultoria.com.br

A RAZÃO DO MEU FRACASSO

Por Ivan Postigo

Todos nós um dia fizemos e ainda faremos coisas que não darão certo. Sem dúvidas, passaremos algum tempo especulando o que deu errado.

Há uma fórmula infalível para prevenir erros.

Você deve estar se perguntando:- Nossa que mágica é essa?

É verdade, toda mágica é o exercício do óbvio, esta não foge à regra. Basta não fazer nada.

Quem não faz nada, não erra!

Para alguns esse é o maior dos erros, mas não vamos debater esse aspecto.

Esse não é o meu perfil e quero crer que também não é o seu, então certamente continuaremos a nos encher de dúvidas tentando resolver problemas.  Não conseguindo, às vezes, num primeiro momento.

Muitos “enigmas” não consegui resolver e jamais terei chance, sabe por quê?

Sou extremamente exigente e gosto de soluções rápidas, mas não me importo em não ser o pai da idéia, então converso, telefono, mando e-mails. Alguém deve ter pensado sobre o assunto.

Envolvimento em busca de soluções nos torna experientes, com isso qualquer assunto similar tratamos com enorme desenvoltura.

Amigos me dizem: - Quando você pede ajuda é “encrenca” na certa!

Claro, as coisas fáceis eles já me ensinaram a resolver.

Quando estou trabalhando, se você não quer se envolver não fique por perto, porque se surgir um problema “cabeludo” vai “sobrar”!

Você poderá até não tratar da questão, não vou cobrá-lo, mas pelo menos irá para a casa com a “pulga atrás da orelha”.

Não foram poucas as pessoas que me disseram: - Depois você me conta como resolveu.

Claro, conto sim, mas você não vai adquirir experiência.

O domínio de qualquer assunto para ficar “grudado” no nosso cérebro precisa de reflexão.

Esse exercício ativa a cola do conhecimento, senão ele bate e não se fixa.

Por essa razão nos cursos gosto de grupos pequenos. Os grandes servem para que nos apresentemos, façamos um bom marketing da nossa imagem, mas o aprendizado de fato é escasso.

Num seminário, workshop, o instrutor vai com o propósito de ensinar e o aluno de aprender. Há um conflito ai não?

O instrutor fala A e o aluno está pensando em B. O aluno tendo a oportunidade de se expressar dirá ao instrutor B e este poderá explicar porque deve ser A.

Preste a atenção que aprendemos mais com as perguntas do que com as respostas.

Note que o assunto que está sendo exposto por uma pessoa experiente é a soma das respostas às perguntas que lhe foram feitas ao longo da vida, o que não quer dizer que responda às suas dúvidas.

Por falta de tempo, por timidez, por julgar inconveniente interromper, você não as fez e com isso não aprendeu.

Imagine isso em gestão empresarial, onde determinadas ações dependem do comportamento das pessoas, que mudam frequentemente.

Trabalhando na reestruturação de uma empresa, bastante defasada no atendimento das expectativas dos consumidores, começamos a receber nas reuniões pessoas de comunicação, fornecedores, gerentes de bancos, clientes novos e aqueles que há muito não visitavam os gestores, para ouvi-los, desenvolver alternativas, comprar e vender.

Ao fim de uma dessas reuniões, o sócio principal, que não se dispunha a participar de nada, mas com quem eu mantinha um contato amistoso a custa de muitas xícaras de café, me disse: Vou lhe fazer um pedido. Trate desses assuntos você que tem paciência e não me apresente ninguém. Já conheço gente demais.

Não raro, eu tinha que ouvir algumas histórias dos bons tempos, dos amigos que partiram e das máquinas antigas, movidas a correias que eram melhores do que as modernas.

Empresa organizada, espaço conquistado no mercado determina o fim do contrato do consultor, afinal é assim que as coisas devem funcionar.

Quando acenderam as velas do bolo para a festa, você já deve estar à caminho de outros desafios. Como consultor, se quiser comer um pedaço de bolo encomende o seu.

Você também não leva seu médico à piscina depois de cada gripe, leva?

Não demorou muito para que os conflitos familiares se acirrassem e as interferências no trabalho dos colaboradores provocassem problemas na produção e perda de mercado.

Novos problemas pareciam obstáculos instransponíveis, felizmente para o futuro da organização esta foi vendida.

Os colaboradores, inconformados, comentavam entre eles: - Por que permitiram que a empresa chegasse nesse ponto novamente?

Isso nos deixa uma grande lição, motivo de muitos de nossos fracassos.

Nas palavras de François Rabelais: “Conheço muitos que não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”.

Tenho defendido que na vida não há fracassos, apenas resultados. Importante é ver o que não deu certo, corrigir e continuar tentando, mas muitas vezes é necessário adicionar competência às nossas vidas.

Com aprendizado ou com quem saiba fazer.

Rabelais diz ainda: "É mais difícil esconder a ignorância do que adquirir conhecimentos”.

O detalhe determinante é que isso é você quem decide.

Pense nisso sempre que algo não der certo e você se perguntar: Qual é a razão do meu fracasso?   

Ivan Postigo é Diretor de Gestão Empresarial da Postigo Consultoria Comunicação e Gestão. Articulista, Escritor, Palestrante

www.postigoconsultoria.com.br