O QUE É HEARTBLEED, AFINAL?

Por Christiano Costa Pereira

Se você é um profissional de TI, blogueiro ou o nerd do seu círculo de amigos, é grande a possibilidade de você ter sido perseguido implacavelmente, ao longo dos últimos dois dias, sobre "essa tal coisa de Heartbleed".

"Eu preciso atualizar meu antivírus?"

"Eu posso logar na minha conta de banco agora?"

"Google já arrumou isso, certo?"

Eu ouvi tudo isso, mas as respostas não são tão claras ou simples. Na tentativa de tirar a pressão - afinal é o fim de semana - montei uma cartilha que deve responder a todas essas perguntas, e mais algumas. Da próxima vez que alguém lhe perguntar sobre aquela "tal coisa de Heartbleed," simplesmente aponte para este link.

COMO ISSO FUNCIONA?

O problema afeta um pedaço do software chamado Open SSL, usado em segurança de servidores web, populares. Com Open SSL, os sites podem fornecer informações criptografadas aos visitantes, de modo que os dados transferidos (incluindo nomes de usuários, senhas e cookies) não podem ser vistos por outros enquanto vai do seu computador para o site.

Open SSL é um projeto open source, o que significa que foi desenvolvido por voluntários realmente talentosos, gratuitamente, para ajudar a comunidade da internet. Acontece que a versão 1.0.1 do Open SSL, lançado em 19 de abril de 2012, tem um pequeno bug (um erro introduzido por um programador) que permite a uma pessoa (incluindo um hacker mal-intencionado) recuperar informações da memória do servidor web sem deixar vestígios. Este erro honesto foi introduzido com um novo recurso implementado pelo Dr. Robin Seggelmann, um programador alemão, que muitas vezes contribuiu com códigos de seguranças.

Heartbleed explora um recurso interno do Open SSL chamado batimento cardíaco (heartbeat). Quando o seu computador acessa um site, o site irá responder de volta para deixar o seu computador saber que ele está ativo e ouvindo seus pedidos, este é o coração. Esta chamada e resposta são feitas através da troca de dados. Normalmente quando o computador faz uma solicitação, o coração só vai enviar de volta a quantidade de dados enviados do computador. No entanto, este não é o caso para os servidores atualmente afetados pelo bug. O hacker é capaz de fazer um pedido para o servidor e solicitar dados da memória dos servidores além dos dados totais do pedido inicial, até 65.536 bytes.

Os dados que vivem além deste pedido "podem ​​conter dados deixados para trás de outras partes do Open SSL" de acordo com o CloudFlare. O que está armazenado nesse espaço de memória extra é completamente dependente da plataforma. À medida que mais computadores acessarem o servidor, a memória no topo é reciclada. Isto significa que os pedidos anteriores ainda podem residir no bloco de memória de volta aos pedidos dos hackers ao servidor. O que pode estar nesses bits de dados? As credenciais de login, cookies e outros dados que podem ser explorados por hackers.

O QUE EU DEVO FAZER?

Como esse recurso é tão específico, o número de servidores realmente afetados é significativamente menos do que muitos pensavam originalmente. Na verdade, embora haja estimativas que 60% ​​de todos os servidores da Internet tiveram o bug Heartbleed, Netcraft diz que o número deve ser muito menor, e abaixo dos 17,5% (bem, isso é ainda um monte de servidores, mas ainda menos do que 60%).

Após a descoberta do erro, o software Open SSL foi rapidamente corrigido, e a partir da versão 1.0.1.g o problema não existe mais. Mesmo antes disso, se o software Open SSL foi instalado sem a extensão de batimentos cardíacos, o servidor nunca teria sido vulnerável.

Agora, a pergunta importante é se você deve se preocupar com este problema? A resposta curta é: "sim, mas não entre em pânico". Você deve definitivamente mudar suas senhas pelo menos para os serviços confirmados como vulneráveis ​​e que já foram corrigidos, como Google e Yahoo. Mas você deve mudar suas senhas regularmente, não importa o quê ou usar autenticação em 2 etapas. Se você tem dificuldade para lembrar suas senhas, você sempre pode usar um gerenciador de senhas como o LastPass, Password Supervisor ou 1Password (lembre-se: nunca anote suas senhas em uma nota ao lado do seu monitor, um bloco de notas ou um documento dentro do computador).

Esta recomendação de mudança de senha é nada mais que uma precaução, porque mesmo que hackers sabiam sobre o problema (algo que ainda não foi confirmado - além de por nossos amigos no NSA, aparentemente), as chances de eles obterem as suas senhas, e serem capaz de identificar os dados com seu nome de usuário são bastante reduzidas. Algumas pessoas afirmam que os certificados de criptografia para servidores (uma tecnologia que nos permite confirmar que um site é na verdade o que ele diz que é) poderiam ter sido roubados, mas a empresa CloudFlare tem dito que é muito difícil de fazer. Ele publicou um desafio a quem quer que possa roubar essa chave, e parece que alguém fez, durante uma reinicialização do servidor. Independentemente da probabilidade, as empresas estão mudando as chaves de criptografia para que os novos dados não sejam vulneráveis se alguém foi capaz de obter as chaves antigas.

TL;DR

Se você precisar do TL;DR, aqui está: não entre em pânico. Simplesmente, altere as senhas dos serviços que você considera mais importante (e-mail, serviços bancários, compras) e continue com sua vida. Ao fazê-lo, siga as boas práticas de segurança: não use a mesma senha em todos os serviços, selecione senhas com 10 caracteres ou mais e sempre use, pelo menos, letras maiúsculas e minúsculas, além de números.

A Internet com certeza é divertida!

Christiano Costa Pereira é profissional da área de TI.

BREVE REFLEXÃO: APRENDER O NOVO E DESAPRENDER O VELHO

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

“O problema, tanto das organizações quanto dos profissionais, é ainda pensar fora de época”. Stephen Covey

                                                                                                                                     

Diante dos atuais desafios da gestão é essencial que encontremos novos princípios de raciocínio que abram caminhos inovadores para deixarmos de agir por hábito e ignorar as mudanças constantes que o mundo globalizado nos apresenta. Devemos exercitar a criatividade aprendendo o novo e desaprendendo o velho.

Muitos gestores admitem a existência do novo, mas insistem em querer aplicar técnicas novas usando um raciocínio antigo, usando um modelo ultrapassado de gestão. A tônica continua sendo a centralização, o que eu chamo de “administrar por desconfiança”. O velho modelo  chefe-subordinado. O velho jogo do poder. Estamos no século XXI, na chamada Era do Conhecimento, entretanto a forma de pensar continua baseada em modelos mentais antigos e em paradigmas do início da revolução industrial. Então, percebe-se uma crise na gestão pelo fato de haver um grande equívoco na abordagem dos problemas. Presume-se que todos os acontecimentos são fortuitos, e os fatores de risco são tratados como consequência. Os processos administrativos e operacionais são confusos e cheios de “gargalos”. Tendem a se tornar inoperantes porque se baseiam na vontade do gestor, o que ele quer, e não no que a empresa precisa.

Alguns gestores que ainda não desaprenderam o velho dão tratamento igual a diferentes, isto é, não interessa a especificidade das atividades; todas são iguais. É o uso do martelo para “pregar” pregos e também “apertar” parafusos.

Outros gestores que não desaprenderam o velho evitam fazer planejamento. Administram “por soluço”. Ignoram que planejar é, também, definir uma metodologia de trabalho que exige compartilhamento. Mas, os velhos paradigmas dizem que compartilhar é dividir, e dividir é perder poder, portanto continuam centralizando. Assim, a qualidade da gestão fica bastante comprometida, e os resultados esperados jamais são alcançados. Falta a visão de longo prazo.

Aprender o novo significa estar disposto a perceber a necessidade de ter pensamento sistêmico, isto é, pensar de forma integrada, pensar na relação de causa e efeito. Isto exige mudança de modelos mentais, e mudança de modelos mentais exige mudança de valores.

As práticas de gestão vivem em permanente embate. O choque entre a visão mecanicista e a visão sistêmica impede que se percebam as diferentes realidades como elas são. O conflito se inicia na definição da estrutura, que define os parâmetros de recrutamento, seleção e avaliação, e permanece nos códigos internos de ética ou de conduta.

Os modelos anacrônicos são a causa da miopia corporativa, cuja consequência é a incapacidade de reter talentos e na perda de competitividade, levando a empresa ao fracasso.

Prof. Adm. Plínio José Figueiredo Ferreira

Administrador pela UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Foi Executivo Administrativo e Financeiro em empresas industriais, comerciais e de serviços em São Paulo e na Bahia, Professor da Escola de Administração da Universidade Católica do Salvador, Facilitador do SEBRAE-SP no programa Saber Empreender. Tem atuado como consultor em projetos de planejamento estratégico. Palestrante. Professor em Cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica. Membro do Corpo de Especialistas (árbitros) da Câmara de Conciliação, Mediação e Arbitragem da Associação Comercial da Bahia. Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Coordenador Geral de Cursos no Ilex – Instituto Lex de Educação e Desenvolvimento.

plinio@habilitasconsult.com

www.habilitasconsult.com

APÓLICE "ANTI-HERDEIRO" PROTEGE EMPRESAS

Por Carolina Oms Há 22 anos, o contador José Carlos Gonçalves, sua esposa e seus três irmãos criaram a JPJ Assessoria Contábil. Inicialmente um complemento ao seu salário como empregado de uma companhia do setor de petróleo e gás, a empresa hoje conta com mais de 40 funcionários. Mas não é porque o negócio prosperou em família que precisa correr o risco de afundar se um dos sócios falecer e o comando chegar às mãos de um filho que não foi preparado para isso. Cada um dos sócios possui um seguro de vida que garante a compra de sua fatia na empresa pelos demais em caso de falecimento. Embora disponível no Brasil há dez anos, a venda deste tipo de seguro só se intensificou nos últimos dois anos, com o crescimento da economia e das empresas. Conhecido no exterior como "buy & sell" (compra e venda), o seguro faz parte do portfólio da Prudential, da BB Mapfre e da Mongeral Aegon. Gonçalves possui o seguro de vida da Prudential que tem como beneficiário e contratante a própria empresa. Além disso, o seguro é atrelado a um contrato que garante a compra das cotas na sociedade e a distribuição aos demais sócios. O seguro é vitalício e será pago ao longo de 22 anos. Quando se aposentar, o empresário pode receber o capital segurado, que no caso é de R$ 120 mil, em parcelas ou de uma só vez. No seguro de sucessão da Prudential, o valor segurado pode chegar a R$ 15,8 milhões. Enquanto na BB Mapfre esse valor está limitado a R$ 12 milhões e na Mongeral, a R$ 40 milhões. Na Prudential, ao mesmo tempo em que o empresário contrata o seguro, os filhos também precisam assinar um contrato afirmando que concordam com a venda de sua parte da sociedade. Já em produto semelhante oferecido pela BB Mapfre, o segundo contrato é desnecessário. De acordo com Bento Zanzini, diretor de pessoas do grupo, nem sempre as famílias são informadas que, em caso de morte de um dos sócios, a parte que lhes caberia de herança será vendida aos outros sócios. "Esse seguro é feito por pessoas que já são suficientemente ricas para prover a continuidade financeira da família. Sua preocupação na contratação é com a continuidade da empresa, quando um falecimento significaria a intervenção de uma familiar que não está preparado para isso", explica Zanzini. Para evitar posteriores batalhas judiciais, o seguro da BB Mapfre só pode ser feito por empresas de sociedade limitada, cujo valor é anualmente reavaliado. As sociedades anônimas também podem se proteger contra os riscos da morte inesperada de um executivo essencial para o seu funcionamento. O seguro para executivo-chefe também é contratado pela empresa e sua indenização será utilizada no processo de seleção de um substituto. Na Prudential, essa indenização varia entre cinco e doze vezes o salário anual do executivo, enquanto na BB Mapfre o valor varia entre cinco e dez vezes essa remuneração. Embora não sejam exatamente novos, os dois tipos de seguro ainda são desconhecidos por boa parte dos executivos brasileiros. Zanzini conta que, antes de inclui-lo em seu portfólio, a BB Mapfre recebeu alguns pedidos de empresas multinacionais que conheciam o produto através de suas matrizes. Atualmente com pouco mais de 30 apólices de executivo-chave (key man) e buy & sell em sua carteira, o diretor da BB Mapfre acredita que há espaço para ampliar as vendas. O superintendente de private solutions da Mongeral Aegon, Dirceu Braga, também aposta no crescimento. "Ainda estamos em uma fase de contar para o mercado que o produto existe no Brasil, mas toda empresa quer prosperar e se perpetuar e esse produto faz parte de um bom planejamento em qualquer lugar do mundo". Como a BB Mapfre, a Mongeral ainda não pagou nenhuma indenização. Há mais tempo em operação no segmento, a Prudential observa um crescimento de cerca de 50% nas vendas desde 2008, de acordo com Fernando Pinto, vice-presidente de operações da Prudential. "O próprio crescimento da economia fez aumentar a demanda. As empresas têm um valor maior e, portanto, há mais para proteger". Fonte: Valor Econômico (03/09/2012)

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS

Preparado por Plínio José Figueiredo Ferreira

Para que um programa orçamentário global possa ser realista, deve haver um orçamento igualmente realista de vendas e receitas. As vendas se constituem na fonte principal de caixa, o que é reconhecido no orçamento de caixa.

O orçamento de vendas representa o lado da receita do plano de lucro. Envolve a análise das vendas tanto em termos de quantidade (unidades vendidas) como de valor (unidades monetárias).

A finalidade do orçamento de vendas não é a de procurar estimar ou adivinhar o nível real do volume de vendas, mas sim desenvolver um plano com objetivos claramente definidos, em direção de cuja realização possa se orientar o esforço operacional.

1. Por unidade de negócios
2. Por período de tempo
3. Por produto

Um orçamento completo de vendas para uma empresa de médio a grande porte envolve numerosos quadros auxiliares detalhados, além de um resumo do orçamento de vendas propriamente dito.

Os dados do orçamento devem ser convertidos para exigências de produção em uma empresa industrial, em exigência de compras em uma empresa comercial ou então em horas disponíveis em uma empresa prestadora de serviços.

Todo executivo de divisão de vendas que não leva a sério um orçamento  preciso de vendas, está negligenciando suas funções de planejamento, coordenação e controle.

Numa empresa comercial, as atividades da divisão de vendas afetam diretamente a qualidade, a quantidade e o tipo de mercadorias a serem adquiridas, assim como o alcance das atividades em praticamente todos os demais departamentos. Numa empresa manufatureira a estimativa de vendas determina as necessidades de matéria prima, mão de obra, a capacidade de produção da fábrica, medidas financeiras e muitos outros fatores.

O orçamento de vendas deve ser convertido em cotas mensais.

A elaboração de um orçamento de vendas compreende numerosas políticas, e das suas respectivas alternativas, e uma escolha definida dentre muitos cursos possíveis de ação. Decisões devem ser tomadas acerca de assuntos tais como novos produtos, eliminação de produtos (ciclo de vida), fixação de preços, expansão ou contração de áreas de mercado, tamanho da equipe de vendas, verba de propaganda, promoções, sazonalidade, política de comercialização, etc.

O efeito preço → feedback dos vendedores

Valor bruto X Valor líquido

ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS

1. Análise e avaliação das condições econômicas futuras, gerais e específicas do mundo, do país e da área de mercado onde a empresa opera;
2. Análise do mercado visando determinar seu potencial;
3. Análise dos registros passados da atividade de vendas;
4. Considerações das limitações da empresa;
5. Verificação de políticas existentes relacionadas com as estratégias;
6. Conversão das informações obtidas em dados para a elaboração do orçamento de vendas.

Não existe um único método para projetar as vendas, podem ser usadas abordagens estatísticas refinadas ou regras práticas simples e elementares.  

Podemos considerar três métodos, os mais utilizados na prática de elaboração do orçamento de vendas. São eles:

1.    Métodos não estatísticos – projeções preparadas pela equipe de vendas, projeções preparadas pelos supervisores ou opinião dos executivos da empresa;

2.    Métodos estatísticos – análise de tendências, análise de correlação, analogia histórica, corte transversal, etc;

3.    Método para finalidades específicas – análise da indústria, análise da linha de produtos, análise da utilização e finalidade do produto.

    

Contudo, existem algumas considerações para a escolha, tais como:

1. As características da empresa;
2. Os custos envolvidos;
3. Pessoal disponível;
4. Nível de “educação orçamentária”;
5. Período compreendido pela projeção.

Não existem duas empresas que tenham problemas idênticos na previsão de vendas, e desta forma, o sistema de uma empresa não deve ser idêntico ao da outra.

CONSIDERAÇÕES RELATIVAS AOS FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM O ORÇAMENTO DE VENDAS

1.    Capacidade da fábrica – a capacidade de produção é quase sempre um fator crítico para a determinação do volume de vendas; o plano de vendas leva a um completo estudo da capacidade de produção da fábrica;

2.    Disponibilidade de pessoal;

3.    Adequação das matérias primas e outros materiais;

4.    Disponibilidade de recursos de capital.

A elaboração do orçamento de vendas não pode ser estático; a empresa deve continuamente tentar aperfeiçoar as várias técnicas, abordagens e conceitos próprios do seu método.

É importante verificar, constantemente, a política de comercialização e o seu efeito no fluxo de caixa.

 FONTE: WELSH, Glenn – Orçamento Empresarial, cap. 4