SOCORRO! O Brasil precisa de estadistas.

Por Betania Tanure

60% dos líderes de nossas empresas dominam o lado “hard” da gestão; os estadistas de que tanto precisamos são menos de 7%.

O Brasil clama pela presença de estadistas na política, nas organizações não governamentais, nas empresas. Por que será?

Identificamos no estadista as competências fundamentais e urgentes para nós hoje, entre as quais a de “enxergar além” e também coragem para tomar decisões duras e até impopulares e de buscar o bem comum no curto, médio e longo prazo, mesmo que em detrimento de interesses individuais.

Na empresa, o estadista é o dirigente capaz de temperar os papéis de gestor e de líder de acordo com as necessidades do momento, integrando-os à visão de futuro, e ainda é aquele que, por meio do poder da empresa, contribui para a construção de uma sociedade e um país melhores.

Parece que estou falando de Marte?

A situação atual em muitas empresas é de entorpecimento. Estamos um tanto distantes de ter, em boa parte delas, verdadeiros estadistas.

O que você acharia, francamente, de um presidente afirmar que apenas pequena parcela dos executivos de sua equipe tem o perfil desejado, que mais da metade de sua liderança não consegue mobilizar as pessoas e que parte significativa de seus subordinados diretos está apenas parcialmente comprometida? Pois essa é a opinião de 250 executivos do topo de empresas que estão entre as 500 melhores e maiores do Brasil. Os percentuais são alarmantes: 18%, 58% e 41%, respectivamente.

E tenho de revelar: a maioria dos presidentes expõe essa situação mais calmamente do que deveria. É como se o problema não fosse deles. De quem é o problema então? Não são eles os chefes dessa turma?

O fato é que predominam em nossos cargos executivos os “gerentões” e as “gerentonas”, pessoas em posição formal na hierarquia e com foco na articulação e viabilização dos componentes “hard” da gestão, muito racionais. O lado “soft” fica em segundo plano. Sim, isso se aplica a 68% dos executivos. Pergunto: que liderança é essa?

Nossa carência de indivíduos que saibam combinar as duas dimensões é quase endêmica: eles são apenas 7%. E a proporção de estadistas mostra-se ainda menor.

A responsabilidade não é só das pessoas. Estruturas de poder arcaicas, foco em resultados de curto prazo, metas conflitantes, contraposição entre interesses individuais e coletivos, modelagem da remuneração e tremenda dificuldade de implantar uma cultura meritocrática são alguns exemplos práticos de situações que levam à liderança deficiente.

Se você identifica algumas dessas situações em sua empresa, está na hora de agir. A obtenção de resultados empresariais extraordinários depende fortemente de bons líderes. Esse estado das lideranças é entrave ao desempenho organizacional bem maior do que se imagina além de distanciar cada vez mais as empresas de sua contribuição à sociedade. Imagine se falarmos da estrutura política?

Bons exemplos existem para provar que é possível ser estadista em uma empresa brasileira, empreendendo e tendo sucesso com ética. Tais histórias serão contadas nesta coluna nas próximas edições.

Por ora, vale lembrar uma conhecida frase de Charles de Gaulle: “A ambição individual é uma paixão infantil”.

“RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS DEPENDEM DE BONS LÍDERES”

Betania Tanure é professora da PUC Minas Gerais e do Insead da França, consultora da Betania Tanure Associados e consultora de Estratégia e Gestão Empresarial com Sumantra Goshal entre outros.

Artigo publicado na Revista HSM Management, nº 103, maio/junho de 2014. Coluna da Betania Tanure.

QUE TAL CRIAR UM CONSELHO DE FUNCIONÁRIOS?

Por Carmen Miguelles

Essa pode ser uma excelente maneira de garantir a boa governança da empresa, com indicadores realistas, e construir o futuro pela inovação fácil e barata.

A governança no Brasil evoluiu muito nas últimas duas décadas. O nível de formação dos gestores e a profissionalização das empresas avançaram significativamente. Nosso estilo autoritário, extremamente hierárquico, personalista e paternalista vem abrindo espaço para novos arranjos organizacionais. O fato, porém, é que ainda vemos barreiras expressivas para dar passos mais largos na direção da diferenciação competitiva e da sustentabilidade dos negócios.

Investidores com projetos de retorno no longo prazo, como os fundos de pensão, têm dúvidas sobre onde investir aqui, por exemplo. Que empresas brasileiras possuem projetos de longo prazo capazes de garantir a continuidade ou o aumento da lucratividade no tempo? Como saber se a gestão está sendo conduzida de modo a produzir resultados futuros?

Os fundadores de empresas familiares que saem da gestão para o conselho ficam em posição semelhante. Estudos de governança falam sobre o alinhamento entre agente (executivo contratado) e principal (capitalista) como um desafio no mundo todo, mas para nós o poço é mais fundo.

Avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um círculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas, à redução dos custos, o que sufoca a operação. A empresa se posiciona como commodity, que disputa mercado com base no preço.

Além do mais, como quem está de fora sabe se a informação dada pelos executivos é confiável? Como ter certeza de que, na busca de resultados e bônus fantásticos, eles não estão cavando a sepultura?

Falando em futuro, culturas de inovação só florescem onde há suporte para a exímia execução, o que significa que a disciplina operacional não é ameaçada por estrangulamento de recursos ou por processos desenhados sem a participação de quem faz.

Ao contrário do senso comum atual, diante das restrições relevantes ao negócio, talvez importe menos promover a criatividade e mais aquilo de que o cliente precisa, aquilo que a organização consegue produzir, o limite dos recursos disponíveis para investir.

A solução criativa surge na busca de alternativas às restrições – essas são as inovações de fácil implementação e de mais baixo custo. E elas não surgem sem confiarmos no executor, sem que ele tenha informações relevantes. A construção da autonomia e da corresponsabilidade por resultados até a base da empresa é fundamental para isso, bem como os mecanismos horizontais de coordenação e o compromisso da liderança com todo esse processo.

OS MESMOS INTERESSES

Empresas de países com cultura nacional com mais confiança entre os agentes econômicos, como Alemanha e Japão, já resolveram em parte esse desafio da participação: elas colocam representantes dos funcionários no conselho de administração.

Isso não parece ser possível no contexto brasileiro, como todos sabemos. Mas e se os funcionários pudessem apresentar projetos e discutir seu progresso com uma plateia de conselheiros, em um conselho de gestão alternativo?

Lembre que as empresas hoje empregam trabalhadores do conhecimento e que estes têm como característica investir em uma capacitação útil ao trabalho naquela empresa, não no mercado. Esses profissionais têm o mesmo interesse dos acionistas no crescimento e lucratividade do negócio; sua carreira depende disso.

Carmen Miguelles é Sócia-fundadora da Symballéin, especializada em gestão de ativos intangíveis e coordenadora do núcleo de estudos de sustentabilidade em gestão da FGV.

Artigo publicado na Revista HSM Management, número 103, março/abril de 2014. Coluna da Carmen Miguelles

O QUE É HEARTBLEED, AFINAL?

Por Christiano Costa Pereira

Se você é um profissional de TI, blogueiro ou o nerd do seu círculo de amigos, é grande a possibilidade de você ter sido perseguido implacavelmente, ao longo dos últimos dois dias, sobre "essa tal coisa de Heartbleed".

"Eu preciso atualizar meu antivírus?"

"Eu posso logar na minha conta de banco agora?"

"Google já arrumou isso, certo?"

Eu ouvi tudo isso, mas as respostas não são tão claras ou simples. Na tentativa de tirar a pressão - afinal é o fim de semana - montei uma cartilha que deve responder a todas essas perguntas, e mais algumas. Da próxima vez que alguém lhe perguntar sobre aquela "tal coisa de Heartbleed," simplesmente aponte para este link.

COMO ISSO FUNCIONA?

O problema afeta um pedaço do software chamado Open SSL, usado em segurança de servidores web, populares. Com Open SSL, os sites podem fornecer informações criptografadas aos visitantes, de modo que os dados transferidos (incluindo nomes de usuários, senhas e cookies) não podem ser vistos por outros enquanto vai do seu computador para o site.

Open SSL é um projeto open source, o que significa que foi desenvolvido por voluntários realmente talentosos, gratuitamente, para ajudar a comunidade da internet. Acontece que a versão 1.0.1 do Open SSL, lançado em 19 de abril de 2012, tem um pequeno bug (um erro introduzido por um programador) que permite a uma pessoa (incluindo um hacker mal-intencionado) recuperar informações da memória do servidor web sem deixar vestígios. Este erro honesto foi introduzido com um novo recurso implementado pelo Dr. Robin Seggelmann, um programador alemão, que muitas vezes contribuiu com códigos de seguranças.

Heartbleed explora um recurso interno do Open SSL chamado batimento cardíaco (heartbeat). Quando o seu computador acessa um site, o site irá responder de volta para deixar o seu computador saber que ele está ativo e ouvindo seus pedidos, este é o coração. Esta chamada e resposta são feitas através da troca de dados. Normalmente quando o computador faz uma solicitação, o coração só vai enviar de volta a quantidade de dados enviados do computador. No entanto, este não é o caso para os servidores atualmente afetados pelo bug. O hacker é capaz de fazer um pedido para o servidor e solicitar dados da memória dos servidores além dos dados totais do pedido inicial, até 65.536 bytes.

Os dados que vivem além deste pedido "podem ​​conter dados deixados para trás de outras partes do Open SSL" de acordo com o CloudFlare. O que está armazenado nesse espaço de memória extra é completamente dependente da plataforma. À medida que mais computadores acessarem o servidor, a memória no topo é reciclada. Isto significa que os pedidos anteriores ainda podem residir no bloco de memória de volta aos pedidos dos hackers ao servidor. O que pode estar nesses bits de dados? As credenciais de login, cookies e outros dados que podem ser explorados por hackers.

O QUE EU DEVO FAZER?

Como esse recurso é tão específico, o número de servidores realmente afetados é significativamente menos do que muitos pensavam originalmente. Na verdade, embora haja estimativas que 60% ​​de todos os servidores da Internet tiveram o bug Heartbleed, Netcraft diz que o número deve ser muito menor, e abaixo dos 17,5% (bem, isso é ainda um monte de servidores, mas ainda menos do que 60%).

Após a descoberta do erro, o software Open SSL foi rapidamente corrigido, e a partir da versão 1.0.1.g o problema não existe mais. Mesmo antes disso, se o software Open SSL foi instalado sem a extensão de batimentos cardíacos, o servidor nunca teria sido vulnerável.

Agora, a pergunta importante é se você deve se preocupar com este problema? A resposta curta é: "sim, mas não entre em pânico". Você deve definitivamente mudar suas senhas pelo menos para os serviços confirmados como vulneráveis ​​e que já foram corrigidos, como Google e Yahoo. Mas você deve mudar suas senhas regularmente, não importa o quê ou usar autenticação em 2 etapas. Se você tem dificuldade para lembrar suas senhas, você sempre pode usar um gerenciador de senhas como o LastPass, Password Supervisor ou 1Password (lembre-se: nunca anote suas senhas em uma nota ao lado do seu monitor, um bloco de notas ou um documento dentro do computador).

Esta recomendação de mudança de senha é nada mais que uma precaução, porque mesmo que hackers sabiam sobre o problema (algo que ainda não foi confirmado - além de por nossos amigos no NSA, aparentemente), as chances de eles obterem as suas senhas, e serem capaz de identificar os dados com seu nome de usuário são bastante reduzidas. Algumas pessoas afirmam que os certificados de criptografia para servidores (uma tecnologia que nos permite confirmar que um site é na verdade o que ele diz que é) poderiam ter sido roubados, mas a empresa CloudFlare tem dito que é muito difícil de fazer. Ele publicou um desafio a quem quer que possa roubar essa chave, e parece que alguém fez, durante uma reinicialização do servidor. Independentemente da probabilidade, as empresas estão mudando as chaves de criptografia para que os novos dados não sejam vulneráveis se alguém foi capaz de obter as chaves antigas.

TL;DR

Se você precisar do TL;DR, aqui está: não entre em pânico. Simplesmente, altere as senhas dos serviços que você considera mais importante (e-mail, serviços bancários, compras) e continue com sua vida. Ao fazê-lo, siga as boas práticas de segurança: não use a mesma senha em todos os serviços, selecione senhas com 10 caracteres ou mais e sempre use, pelo menos, letras maiúsculas e minúsculas, além de números.

A Internet com certeza é divertida!

Christiano Costa Pereira é profissional da área de TI.

BREVE REFLEXÃO: APRENDER O NOVO E DESAPRENDER O VELHO

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

“O problema, tanto das organizações quanto dos profissionais, é ainda pensar fora de época”. Stephen Covey

                                                                                                                                     

Diante dos atuais desafios da gestão é essencial que encontremos novos princípios de raciocínio que abram caminhos inovadores para deixarmos de agir por hábito e ignorar as mudanças constantes que o mundo globalizado nos apresenta. Devemos exercitar a criatividade aprendendo o novo e desaprendendo o velho.

Muitos gestores admitem a existência do novo, mas insistem em querer aplicar técnicas novas usando um raciocínio antigo, usando um modelo ultrapassado de gestão. A tônica continua sendo a centralização, o que eu chamo de “administrar por desconfiança”. O velho modelo  chefe-subordinado. O velho jogo do poder. Estamos no século XXI, na chamada Era do Conhecimento, entretanto a forma de pensar continua baseada em modelos mentais antigos e em paradigmas do início da revolução industrial. Então, percebe-se uma crise na gestão pelo fato de haver um grande equívoco na abordagem dos problemas. Presume-se que todos os acontecimentos são fortuitos, e os fatores de risco são tratados como consequência. Os processos administrativos e operacionais são confusos e cheios de “gargalos”. Tendem a se tornar inoperantes porque se baseiam na vontade do gestor, o que ele quer, e não no que a empresa precisa.

Alguns gestores que ainda não desaprenderam o velho dão tratamento igual a diferentes, isto é, não interessa a especificidade das atividades; todas são iguais. É o uso do martelo para “pregar” pregos e também “apertar” parafusos.

Outros gestores que não desaprenderam o velho evitam fazer planejamento. Administram “por soluço”. Ignoram que planejar é, também, definir uma metodologia de trabalho que exige compartilhamento. Mas, os velhos paradigmas dizem que compartilhar é dividir, e dividir é perder poder, portanto continuam centralizando. Assim, a qualidade da gestão fica bastante comprometida, e os resultados esperados jamais são alcançados. Falta a visão de longo prazo.

Aprender o novo significa estar disposto a perceber a necessidade de ter pensamento sistêmico, isto é, pensar de forma integrada, pensar na relação de causa e efeito. Isto exige mudança de modelos mentais, e mudança de modelos mentais exige mudança de valores.

As práticas de gestão vivem em permanente embate. O choque entre a visão mecanicista e a visão sistêmica impede que se percebam as diferentes realidades como elas são. O conflito se inicia na definição da estrutura, que define os parâmetros de recrutamento, seleção e avaliação, e permanece nos códigos internos de ética ou de conduta.

Os modelos anacrônicos são a causa da miopia corporativa, cuja consequência é a incapacidade de reter talentos e na perda de competitividade, levando a empresa ao fracasso.

Prof. Adm. Plínio José Figueiredo Ferreira

Administrador pela UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Foi Executivo Administrativo e Financeiro em empresas industriais, comerciais e de serviços em São Paulo e na Bahia, Professor da Escola de Administração da Universidade Católica do Salvador, Facilitador do SEBRAE-SP no programa Saber Empreender. Tem atuado como consultor em projetos de planejamento estratégico. Palestrante. Professor em Cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica. Membro do Corpo de Especialistas (árbitros) da Câmara de Conciliação, Mediação e Arbitragem da Associação Comercial da Bahia. Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Coordenador Geral de Cursos no Ilex – Instituto Lex de Educação e Desenvolvimento.

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