O VALOR DAS HORAS DE VOO

Para o professor David E. Bloom, da Universidade Harvard, um dos maiores especialistas em demografia do mundo, governos e empresas devem se adaptar para tirar vantagem do envelhecimento da população mundial.

     

 “Ante um pano de fundo de ansiedade econômica causada pela recente crise financeira, falar em tendências demográficas parece secundário. Mas o envelhecimento das nações tem preocupado bastante alguns analistas econômicos. Espera-se que o número de centenários mais do que duplique em todo o mundo até 2030. Há projeções que indicam quase 3,4 milhões deles até 2050 – isso num cenário de queda de fertilidade. Alguns países ficarão mais velhos mais depressa do que outros. No Brasil, o envelhecimento da população está se acelerando dramaticamente. Uma análise de longo prazo deixa isso claro. O país levou seis décadas para ver a participação das pessoas acima de 60 anos aumentar de 5% da população para os atuais 10%. Nos próximos 40 anos, esse percentual deverá chegar a 30%. Em 2050, o número de brasileiros acima de 60 anos totalizará cerca de 70 milhões – quase a população atual da França. Os brasileiros com mais de 80 anos serão mais de 16 milhões.

     As preocupações dos economistas com o envelhecimento giram em torno de escassez de trabalhadores, crescimento econômico mais lento e sistemas de previdência e assistência médica sob pressão. Para alguns, envelhecimento populacional significa aumento no número de idosos frágeis, solitários e isolados em instituições que oneram sua família. Em outro cenário terrível, a morte é adiada, mas o surgimento de doenças crônicas, a decadência física e mental e a perda de independência se impõem. Em todos esses casos, o prolongamento da vida significa apenas mais miséria. Além disso, argumentam esses economistas, os idosos não trabalham nem poupam como a maioria dos adultos. Por isso, muitos preveem que o envelhecimento vai pesar sobre as gerações mais jovens, obrigadas a financiar os sistemas de aposentadoria e de saúde.

     As visões alarmistas não resistem, porém, a uma análise mais profunda. Primeiro porque vale sempre lembrar que o aumento da longevidade é uma das conquistas mais notáveis da humanidade – uma consequência dos avanços em saúde pública, educação e desenvolvimento econômico. Fora isso, o envelhecimento da população não se traduz automaticamente numa catástrofe econômica e social. Há estratégias que podem ser adotadas para minimizar possíveis problemas causados pelo envelhecimento, como mudanças nas regras de aposentaria, políticas trabalhistas favoráveis a mulheres e programas de treinamento para trabalhadores mais velhos. Com toda certeza, o veredito sobre esse tsunami grisalho ainda não foi dado.

     É curioso perceber que, em vários países onde o fenômeno já é mais marcante, as mudanças demográficas estimulam transformações comportamentais e tecnológicas, provocam inovações e promovem ajustes institucionais que, com frequência, compensam a força da nova configuração geracional. Tudo depende da preparação e do poder de adaptação, tanto do ponto de vista individual como coletivo. Antecipar uma vida mais longa significa que as pessoas provavelmente pouparão mais para os anos em que não estarão trabalhando. Indica também a revisão de políticas de aposentadoria para desestimular a saída precoce do mercado de trabalho.

     Quando o assunto é adiar a aposentadoria, vale sempre se perguntar se as pessoas mais velhas vão querer trabalhar por mais anos. Tudo indica que sim. As tecnologias contra o envelhecimento e os estilos de vida mais saudáveis não têm só aumentado a longevidade, mas tornado a velhice mais vigorosa. Com melhor saúde, os empregados mais velhos provavelmente desejarão ser produtivos por mais tempo. Se essa previsão se concretizar, algumas práticas terão de ser revisadas no setor privado. Os locais de trabalho mais favoráveis a idosos incluem uma série de adaptações, de cargos e horários flexíveis a oportunidades de retreinamento.

Como fechar a conta

     Do ponto de vista dos governos, considerar as pessoas idosas um recurso é fundamental para cobrir uma potencial escassez de mão de obra. Aumentar a idade legal de aposentadoria promoverá maior produtividade e renda durante o tempo de vida – isso sem falar em todos os benefícios sobre as contribuições previdenciárias. Nos Estados Unidos, a participação na força de trabalho de indivíduos idosos vem aumentando desde meados da década de 90, mais especialmente entre aqueles com maior nível de escolaridade. Quanto antes as reformas necessárias para enfrentar um futuro mais grisalho forem iniciadas, mais suave será a transição para uma população mais velha.

     Por tudo isso, no futuro provavelmente teremos uma nova visão sobre a velhice. A ideia de envelhecimento deixará de ser associada ao acréscimo de anos à vida e passará a significar mais vida aos anos. Esse novo entendimento sobre o assunto tornará mais evidente as oportunidade de negócios criadas pelo aumento da população amis velha, com suas necessidades e interesses específicos, algo que poucas empresas já perceberam. Mesmo nesse cenário que pode ser mais otimista, ainda há uma batalha no campo da imagem que precisa ser ganha. Ver idosos por uma ótica discriminatória de declínio só consolida estereótipos. Mais esforços para traçar um quadro realista dos idosos – ilustrando sua sabedoria, experiência, autoridade moral e liderança – vão melhorar a vida deles e os tornarão mais valiosos no mercado de trabalho.

     Em resumo, demografia não é um destino. Historicamente, mudanças demográficas criaram desafios importantes para as sociedades. Mas as adaptações que foram realizadas para reverter as desvantagens têm sido igualmente notáveis. Há não muito tempo, pessoas de 40 anos sofriam preconceito no mercado de trabalho. Aos 50 anos eram consideradas idosas e muitas se aposentavam. Numa economia cada dia mais globalizada e mais regida pelo conhecimento, a experiência de trabalhadores idosos pode ser inestimável. Pesquisas com empregadores comumente revelam que os trabalhadores com mais de 60 anos são vistos como experientes, informados, confiáveis e leais. Ou seja, horas de voo já são contabilizadas como ativo, não como uma desvantagem. O futuro, sem dúvida, será de cabelos brancos. Não apenas em asilos, consultórios médicos e hospitais. Mas em escritórios, fábricas, cinemas, shopping centers, aeroportos, lugares turísticos...”.

David E. Bloom é economista e professor de demografia na Escola de Saúde Pública da Universidade Harvard, nos Estados Unidos.

Publicado na Revista Exame, edição 1.068, ano 48, nº 12, de 09/07/2014.

GESTÃO ESTRATÉGICA DA “SELEÇÃO” BRASILEIRA

Por Plínio José Figueiredo Ferreira

A maioria dos brasileiros, ainda sob o impacto do placar de 7 x 1, está a analisar o desempenho da seleção(?) brasileira de futebol atribuindo à comissão técnica, aos jogadores e à CBF os desacertos que culminaram com a frustração do desejo de todos. Também atribui o problema a erros na gestão da equipe que começaram na convocação e terminaram na escalação para o penúltimo jogo.

Nada é consequência de acontecimentos fortuitos. Quando falamos em acaso, fatalidade, na verdade desconhecemos ou não podemos compreender ou ainda queremos ignorar a acusa daquele acontecimento. Sempre há uma causa e um por que para todos os acontecimentos. Nada acontece sem uma causa, ou uma série de causas. Procura-se resolver as consequências; as causas permanecem fazendo parte de uma cadeia ordenada de eventos que trará mais problemas, e que continuam a ser resolvidos isoladamente. A grande questão é como a realidade é percebida. As bases de raciocínio eram estatísticas anacrônicas e outros fatores estupidamente subjetivos e paternalistas, bem ao gosto e á conveniência de alguns.

Segundo Fritjof Capra, o mundo está diante de uma grande crise de percepção. “Ela deriva do fato de que a maioria de nós, e em especial as grandes instituições sociais, concordam com uma visão de mundo obsoleta, uma percepção da realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo superpovoado e globalmente interligado. Há soluções para os principais problemas de nosso tempo, algumas delas até mesmo simples. Mas requerem uma mudança radical em nossas percepções. Isto também se chama mudança de paradigmas. Estas mudanças só ocorrem sob a forma de rupturas descontínuas, através da evolução ou de uma revolução (strictu senso). A mudança de paradigmas requer uma expansão não apenas de nossas percepções e maneiras de pensar, mas também de nossos valores”.

Constatou-se a falta de visão sistêmica quando, a cada jogo, o trabalho era individual, individualista, de culto à personalidade. Não havia time, conjunto. Todos movidos pelo desejo de ser hexa campeão, diferente de ter como objetivo um bom desempenho que levasse à conquista do campeonato. As estatísticas anacrônicas e o “peso da camisa” já davam como certa a vitória. Esqueceu-se de combinar com os adversários.

Faltou a todos os envolvidos na busca do hexa, pensamento e visão sistêmicos. Ter pensamento e visão sistêmica é pensar de forma integrada; é pensar na relação de causa e efeito; é pensar de forma contextual; é pensar em mudança. Mas para isso é preciso ter vontade de mudar, mudar os modelos mentais e admitir que tudo o que é feito sem planejamento e estratégia tende a fracassar. É uma questão de tempo.

Plínio José Figueiredo Ferreira é Administrador pela UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Professor/Consultor no NEA-Núcleo de Extensão da Escola de Administração da UFBA. Consultor em projetos de planejamento estratégico. Palestrante. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica. 

A GRANDE TRANSFORMAÇÃO

Por Pedro Luiz Passos

A gestão pública e privada é o que dá vida às inovações tecnológicas, viabilizando o crescimento e o bem-estar.

Com o país entretido entre Copa do Mundo, campanha eleitoral, incertezas da economia e baixo astral de noticiário, dá para entender a pouca atenção despertada por sinais de profundas transformações no mundo corporativo.

Elas dizem respeito ao papel crucial que a gestão empresarial desempenha não só na condução dos negócios, como na economia de modo geral. Sem criar modelos administrativos adequados, novas tecnologias não percorrem o caminho que separa uma boa ideia de um empreendimento de sucesso. Mais: a ausência de boas práticas gerenciais impede que avanços no cenário macroeconômico se transformem em ganhos de produtividade e expansão da atividade empresarial.

Enfim, tanto as conquistas tecnológicas como as melhorias macroeconômicas não vivem sem a excelência dos processos administrativos e, pior, se não houver elo que os una, eles se anulam mutuamente. Ainda sem ressonância no Brasil, o debate já se desenrola em outros países. Nos últimos anos falou-se na “grande estagnação”, como Tyler Cowen, professor da Universidade George Mason, dos EUA, titulou seu livro sobre o cenário econômico depois de 2008 – ou “estagnação secular”, como prefere o economista Paul Krugman.

Agora, em contrapartida, começa a surgir o que vem sendo chamada de a “grande transformação”. A transformação seria o resultado não só da inovação tecnológica, diz um dos seus teóricos, o presidente do Peter Drucker Society Europe, Richard Straub, mas, sobretudo, de avanços nos modelos de negócios, na gerencia das empresas e na gestão de governos. Ela se manifesta, em especial, no uso maciço de ferramentas digitais nas cadeias produtivas.

Essa evolução gerencial desponta como solução contra a estagnação das economias avançadas e pode se tornar um diferencial positivo para as emergentes. As bases para esse salto já existem, pois há inovação tecnológica suficiente para criar demandas de consumo e, portanto, desentocar o investimento empresarial.

A banda larga, por exemplo, viabilizou uma miríade de aplicativos para smartphones. Da mesma forma, o armazenamento remoto, ou “computação nas nuvens”, de quantidades gigantescas de informação sobre tudo e sobre todos – o que cria condições para outras inovações sejam de produtos, sejam de serviços. A maioria dessas tecnologias, a rigor, estava disponível há pelo menos uma década. Faltavam processos gerenciais e novos modelos de negócios para trazê-las ao mercado. Dessa forma, a administração desempenha na economia um papel semelhante à ação evolutiva das tecnologias de rupturas. A ideia central é a seguinte. A macroeconomia tem papel fundamental no crescimento. Por sua vez, as novas tecnologias permitem os avanços que moldam as relações econômicas e sociais. Mas é a administração tanto privada como pública que implanta as inovações e viabiliza a síntese entre crescimento econômico, resultado empresarial e bem-estar da sociedade.

Enfim, sem a gestão, não há progresso e tudo mais não se completa. “Se os gestores têm o poder de conduzir a economia para o buraco”, escreveu Straub em artigo da Harvard Business Review, “também têm poder de leva-la para frente”. Por isso, ideias e modelos que destravem o crescimento e elevem a qualidade do setor público são relevantes. Nos EUA, eles podem ajudar a acelerar a lenta recuperação econômica, assim como na Europa têm o potencial de contribuir para romper a estagnação da atividade industrial. Já na China ajudariam a dinamizar o crescimento pelo mercado interno. Tal agenda também é nossa, embora ignorada pela maioria dos protagonistas nos debates nacionais. Temos a vantagem de depender mais de nossos talentos gerenciais, que estão, em geral, em linha com o praticado nas grandes praças – basta ver o número de executivos brasileiros em postos de destaque em corporações internacionais. Essa agenda também demanda mais tecnologias de processos, em que não fazemos feio, que inovações na fronteira tecnológica, em que mal começamos a engatinhar. Obviamente, a consistência da macroeconomia é imprescindível para a sociedade realizar seus anseios. Sem ela, nem dará para cogitar as transformações que começam a moldar não só a economia, mas tudo o que a permeia, inclusive a noção de subdesenvolvimento.

Pedro Luiz Passos é Presidente do Iedi – Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, e conselheiro da Natura.

Artigo publicado no jornal A Tarde (Salvador-Bahia) de 20/06/2014.

SOCORRO! O Brasil precisa de estadistas.

Por Betania Tanure

60% dos líderes de nossas empresas dominam o lado “hard” da gestão; os estadistas de que tanto precisamos são menos de 7%.

O Brasil clama pela presença de estadistas na política, nas organizações não governamentais, nas empresas. Por que será?

Identificamos no estadista as competências fundamentais e urgentes para nós hoje, entre as quais a de “enxergar além” e também coragem para tomar decisões duras e até impopulares e de buscar o bem comum no curto, médio e longo prazo, mesmo que em detrimento de interesses individuais.

Na empresa, o estadista é o dirigente capaz de temperar os papéis de gestor e de líder de acordo com as necessidades do momento, integrando-os à visão de futuro, e ainda é aquele que, por meio do poder da empresa, contribui para a construção de uma sociedade e um país melhores.

Parece que estou falando de Marte?

A situação atual em muitas empresas é de entorpecimento. Estamos um tanto distantes de ter, em boa parte delas, verdadeiros estadistas.

O que você acharia, francamente, de um presidente afirmar que apenas pequena parcela dos executivos de sua equipe tem o perfil desejado, que mais da metade de sua liderança não consegue mobilizar as pessoas e que parte significativa de seus subordinados diretos está apenas parcialmente comprometida? Pois essa é a opinião de 250 executivos do topo de empresas que estão entre as 500 melhores e maiores do Brasil. Os percentuais são alarmantes: 18%, 58% e 41%, respectivamente.

E tenho de revelar: a maioria dos presidentes expõe essa situação mais calmamente do que deveria. É como se o problema não fosse deles. De quem é o problema então? Não são eles os chefes dessa turma?

O fato é que predominam em nossos cargos executivos os “gerentões” e as “gerentonas”, pessoas em posição formal na hierarquia e com foco na articulação e viabilização dos componentes “hard” da gestão, muito racionais. O lado “soft” fica em segundo plano. Sim, isso se aplica a 68% dos executivos. Pergunto: que liderança é essa?

Nossa carência de indivíduos que saibam combinar as duas dimensões é quase endêmica: eles são apenas 7%. E a proporção de estadistas mostra-se ainda menor.

A responsabilidade não é só das pessoas. Estruturas de poder arcaicas, foco em resultados de curto prazo, metas conflitantes, contraposição entre interesses individuais e coletivos, modelagem da remuneração e tremenda dificuldade de implantar uma cultura meritocrática são alguns exemplos práticos de situações que levam à liderança deficiente.

Se você identifica algumas dessas situações em sua empresa, está na hora de agir. A obtenção de resultados empresariais extraordinários depende fortemente de bons líderes. Esse estado das lideranças é entrave ao desempenho organizacional bem maior do que se imagina além de distanciar cada vez mais as empresas de sua contribuição à sociedade. Imagine se falarmos da estrutura política?

Bons exemplos existem para provar que é possível ser estadista em uma empresa brasileira, empreendendo e tendo sucesso com ética. Tais histórias serão contadas nesta coluna nas próximas edições.

Por ora, vale lembrar uma conhecida frase de Charles de Gaulle: “A ambição individual é uma paixão infantil”.

“RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS DEPENDEM DE BONS LÍDERES”

Betania Tanure é professora da PUC Minas Gerais e do Insead da França, consultora da Betania Tanure Associados e consultora de Estratégia e Gestão Empresarial com Sumantra Goshal entre outros.

Artigo publicado na Revista HSM Management, nº 103, maio/junho de 2014. Coluna da Betania Tanure.

QUE TAL CRIAR UM CONSELHO DE FUNCIONÁRIOS?

Por Carmen Miguelles

Essa pode ser uma excelente maneira de garantir a boa governança da empresa, com indicadores realistas, e construir o futuro pela inovação fácil e barata.

A governança no Brasil evoluiu muito nas últimas duas décadas. O nível de formação dos gestores e a profissionalização das empresas avançaram significativamente. Nosso estilo autoritário, extremamente hierárquico, personalista e paternalista vem abrindo espaço para novos arranjos organizacionais. O fato, porém, é que ainda vemos barreiras expressivas para dar passos mais largos na direção da diferenciação competitiva e da sustentabilidade dos negócios.

Investidores com projetos de retorno no longo prazo, como os fundos de pensão, têm dúvidas sobre onde investir aqui, por exemplo. Que empresas brasileiras possuem projetos de longo prazo capazes de garantir a continuidade ou o aumento da lucratividade no tempo? Como saber se a gestão está sendo conduzida de modo a produzir resultados futuros?

Os fundadores de empresas familiares que saem da gestão para o conselho ficam em posição semelhante. Estudos de governança falam sobre o alinhamento entre agente (executivo contratado) e principal (capitalista) como um desafio no mundo todo, mas para nós o poço é mais fundo.

Avaliamos a gestão só por indicadores financeiros. Isso gera um círculo predatório para o negócio e reduz o compromisso do gestor com o futuro. Leva ao planejamento reativo e de curto prazo, ao foco em tarefas, à redução dos custos, o que sufoca a operação. A empresa se posiciona como commodity, que disputa mercado com base no preço.

Além do mais, como quem está de fora sabe se a informação dada pelos executivos é confiável? Como ter certeza de que, na busca de resultados e bônus fantásticos, eles não estão cavando a sepultura?

Falando em futuro, culturas de inovação só florescem onde há suporte para a exímia execução, o que significa que a disciplina operacional não é ameaçada por estrangulamento de recursos ou por processos desenhados sem a participação de quem faz.

Ao contrário do senso comum atual, diante das restrições relevantes ao negócio, talvez importe menos promover a criatividade e mais aquilo de que o cliente precisa, aquilo que a organização consegue produzir, o limite dos recursos disponíveis para investir.

A solução criativa surge na busca de alternativas às restrições – essas são as inovações de fácil implementação e de mais baixo custo. E elas não surgem sem confiarmos no executor, sem que ele tenha informações relevantes. A construção da autonomia e da corresponsabilidade por resultados até a base da empresa é fundamental para isso, bem como os mecanismos horizontais de coordenação e o compromisso da liderança com todo esse processo.

OS MESMOS INTERESSES

Empresas de países com cultura nacional com mais confiança entre os agentes econômicos, como Alemanha e Japão, já resolveram em parte esse desafio da participação: elas colocam representantes dos funcionários no conselho de administração.

Isso não parece ser possível no contexto brasileiro, como todos sabemos. Mas e se os funcionários pudessem apresentar projetos e discutir seu progresso com uma plateia de conselheiros, em um conselho de gestão alternativo?

Lembre que as empresas hoje empregam trabalhadores do conhecimento e que estes têm como característica investir em uma capacitação útil ao trabalho naquela empresa, não no mercado. Esses profissionais têm o mesmo interesse dos acionistas no crescimento e lucratividade do negócio; sua carreira depende disso.

Carmen Miguelles é Sócia-fundadora da Symballéin, especializada em gestão de ativos intangíveis e coordenadora do núcleo de estudos de sustentabilidade em gestão da FGV.

Artigo publicado na Revista HSM Management, número 103, março/abril de 2014. Coluna da Carmen Miguelles