Highlights produzidos por Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.
Nassim Nicholas Taleb, um dos maiores especialistas em risco da atualidade, propõe a gestão do desconhecido, do pouco provável, do extremo. Por quê? O autor garante, em seu best-seller The Black Swan, que o impacto do altamente improvável – fatos fortuitos que ele chama de cisnes negros – é o que explica quase tudo.
“Pensemos no ataque terrorista de 11 de setembro de 2001. Se esse risco fosse concebível no dia anterior, o atentado não teria ocorrido. Porque diante dessa possibilidade, alguém teria ordenado que aviões bombardeiros sobrevoassem as Torres Gêmeas e que as portas das aeronaves comerciais fossem à prova de balas. Então, algo diferente teria acontecido. O que? Eu não sei”.
Com um estilo provocador e questionador, Nassim Nicholas Taleb ilustra com esse exemplo o que ele denomina “cisne negro”, um acontecimento que, por definição, cumpre três condições:
· Está fora do âmbito das expectativas porque nada no passado indica sua possibilidade,
· Produz forte impacto e,
· Apesar de não ter sido esperado, torna-se claro e previsível em retrospectiva (ou seja, sua explicação é evidente depois da ocorrência).
Segundo Taleb, a metáfora do cisne negro não alude apenas à fragilidade de nosso conhecimento e aos limites do aprendizado baseado na observação e na experiência. Porque, como explica, antes do descobrimento da Austrália, acreditava-se que todos os cisnes eram brancos. Foi lá onde foi visto pela primeira vez um exemplar negro, e naquele momento ficou demonstrada a falseabilidade do conhecimento fundado em milhares de anos de observações confirmatórias de milhões de cisnes brancos.
Mas por que a ênfase nos cisnes negros? Qual é sua relação com o risco e a tomada de decisões? Em poucas palavras, porque, segundo ele, um pequeno número de cisnes negros explicaria quase tudo no mundo, desde o triunfo de certas ideias e religiões até a dinâmica dos fatos históricos e os eventos significativos de nossa existência. Mais ainda, Taleb afirma que a maioria dos descobrimentos revolucionários é fruto de acontecimentos fortuitos e imprevisíveis, mais do que do planejamento. “Durante mais de um século, quase todos os pesquisadores das ciências sociais trabalharam sob a falsa crença de que suas ferramentas podiam medir a incerteza”, afirma. “É o que tenho visto no campo das finanças e da economia”. E acrescenta: “Pergunte para quem gerencia sua carteira de investimentos qual é sua definição de risco, e o mais provável é que responda com um indicador que exclui a possibilidade do cisne negro. E, portanto, para estimar os riscos totais, isso não tem mais valor preditivo do que a astrologia”.
Um mapa para o desconhecido
As ideias de Taleb vão no sentido oposto do saber convencional, que habitualmente se concentra no conhecido. Sua originalidade desconcerta, porque parte da premissa de que o mundo está dominado pelo extremo, pelo desconhecido e pelo muito improvável. Para se orientar nesse terreno obscuro, a primeira aproximação é entender as diferenças entre “Extremistão” e “Mediocristão”, as duas províncias do mapa que ele explica em The Black Swan, seu livro recente. A principal delas é que no Extremistão predomina o “escalável”, e no Mediocristão, o “não-escalável”. Com o objetivo de esclarecer o significado do termo, Taleb recorre às profissões: as que atendem quantidade limitada de clientes ou pacientes em certo período, como a consultoria e a odontologia, são não-escaláveis. Quem as exerce, explica, “depende mais de seus esforços contínuos do que da qualidade das suas decisões. Por outro lado, trata-se de um tipo de trabalho muito previsível, haverá variações, mas nunca a ponto de fazer com que o lucro de um único dia seja mais significativo do que o resto da vida”. Por sua vez, as profissões que não cobram por hora são escaláveis. J. K. Rowling, a autora da série Harry Potter, por exemplo, não escreve um livro para cada leitor; o esforço é o mesmo para um ou para milhões.
O curioso é que, se Taleb tivesse de aconselhar alguém sobre qual profissão escolher, ele recomendaria uma não-escalável. “As escaláveis só são benéficas quando se tem sucesso”, diz “mas são mais competitivas, aleatórias, produzem desigualdades entre esforços e recompensas: uns poucos ficam com a maior porção do bolo, enquanto que a maioria tem de se contentar com as migalhas. Mas as pessoas não querem ser dentistas, e sim enriquecer rapidamente”.
Taleb usa também o conceito de “escalabilidade” para distinguir dois tipos de incerteza: leve e extrema. “Imaginemos que reunimos mil pessoas escolhidas ao acaso e que a esse grupo acrescentamos a pessoa mais gorda que possa existir; suponhamos que pese três vezes mais do que o peso médio, cerca de 200 quilos. Essa pessoa representará uma pequena fração do peso das mil pessoas (nesse caso, menos de 0,5%). Se em vez de mil pessoas tivéssemos reunido 10 mil e a esse grupo somássemos o indivíduo mais gordo do planeta, sua contribuição ao peso total seria muito pequena”. A incerteza é dita leve porque, no caso do peso, assim como no da altura, todos sabemos que é impossível encontrar indivíduos que pesem toneladas ou que tenham vários quilômetros de altura. Na utópica província do Mediocristão, caracterizada pela incerteza leve, quando a amostra é grande, nenhuma instância isolada muda significativamente a soma ou o total. Os eventos particulares não têm forte incidência no resultado.
A província do Extremistão, por sua vez, é caracterizada por um tipo de incerteza diferente. Taleb explica assim: “Se, em vez de levar em conta o peso, considerarmos a riqueza das mil pessoas reunidas no exemplo anterior e a elas somarmos um dos homens mais ricos do planeta – Bill Gates, por exemplo, sua incorporação mudará significativamente o resultado final. Enquanto o capital somado das mil pessoas será de uns poucos milhões, a fortuna do dono da Microsoft pode ser estimada em US$ 80 bilhões, o que representa cerca de 99,9% do total”. No Extremistão, portanto, as desigualdades são tão grandes que uma única instância pode modificar amplamente o total.
Publicado na Revista HSM Management nº 65 – Ano 11 – Volume 6 – Nov./Dez 2007
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