Por
Arlindo Braga Senna
À
semelhança dos seres vivos, as organizações têm ciclos de vida que vão do
nascimento até a sua morte. A duração da cada um desses ciclos varia de uma
para outra; algumas têm um crescimento acelerado e atingem a maturidade em
pouco tempo, outras têm um crescimento mais longo, mas, em compensação, de um
modo geral quando atingem à maturidade o fazem de maneira mais segura e mais
duradoura. O que depois, se não ocorrerem mudanças de rumo que assegurem uma maior
sobrevida, é o declínio e a morte.
O
propósito deste texto não é, logicamente, esgotar possíveis discussões sobre
cada ciclo, mas fazer uma introdução para que, eventualmente, os dirigentes de
Organizações possam se debruçar sobre o tema e fazer uma análise situacional no
aqui e agora de suas instituições com vistas a um exercício de
prospecção sobre o futuro.
Abaixo
apresentamos dois dos inúmeros modos de se analisar os ciclos de vida das
organizações:
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Modelo Funcional
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1. Início
2. Sobrevivência
3. Crescimento
4. Expansão
5. Maturidade
6. Morte
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Estágios de Desenvolvimento
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1. Nascimento
2. Crescimento
3. Maturação e institucionalização
4. Renovação
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Para
ajudar no estabelecimento de uma linha de pensamento, ousamos apresentar alguns
questionamentos para que, numa espécie de brainstorming,
os dirigentes possam adotar um posicionamento em relação às Organizações e a seus
eventuais problemas.
São
eles:
Ø O
que somos?
Ø Como
somos?
Ø O
que queremos; estamos satisfeitos com o que temos ou onde estamos?
Ø É
imperiosa uma mudança no rumo e no negócio da instituição?
Ø Se
for necessária uma mudança, qual?
Ø Estamos
dispostos a ousar? A mudar de paradigmas?
Ø Em
caso de mudança, estamos cientes e conscientes da necessidade de uma postura de
pensamento e ação convergentes?
A
grande maioria dos dirigentes de Organizações que chegam a atingir o ciclo da
maturidade, não se dá conta de que a partir daí deve ser acesa a luz amarela
que alerta para o perigo da acomodação, da tomada de decisões única e
exclusivamente baseadas no usual modo de agir, que é o prenúncio da estagnação
seguida de morte; o que é novo é perigoso, pensam muitos deles.
A
semelhança das organizações com seres vivos, no que tange à duração de cada
ciclo, deixa de existir; os períodos de cada ciclo que nos seres vivos são mais
ou menos previsíveis, nas organizações não o são. A maturidade das organizações
pode durar uma eternidade se for seguida de pequenos e eventuais ajustes de
percurso necessários conforme o ambiente interno e externo de cada uma. As
transições entre os ciclos não se dão de uma hora para outra; ocorrem
paulatinamente e mais das vezes passam despercebidas aos olhos menos atentos
daqueles diretamente envolvidos. Portadores que são de certa miopia organizacional, não “sentem” a necessidade
de mudar evitando que a organização ingresse na fase cruel da deterioração e
morte. Daí o papel importante de uma consultoria externa que pode detectar o
que é necessário para uma mudança do paradigma organizacional em curso.
Quando
os dirigentes não reconhecem a existência de patologias organizacionais e não se
apercebem da necessidade de mudanças, a organização marcha, inexoravelmente,
para o fim. Primeiro ocorrem os sintomas mais fortes no ambiente interno pelo
enfraquecimento, nos funcionários, do senso de “pertencimento” que só persiste
enquanto pensam em si mesmos como membros de uma coletividade na qual se
identificam com valores, eliminam medos e potencializam aspirações. Depois, os problemas se refletem no ambiente
externo colocando em perigo o trato com parceiros já existentes e, por fim,
inviabilizam a entrada de outros parceiros potenciais que se afastam pressentindo
que “há algo de podre no reino da Dinamarca”.
Mudanças
oriundas do meio ambiente podem ameaçar a sobrevivência dos seres vivos que
possuem mecanismos capazes, dentro de certos limites, de manter suas células em
condições adequadas à vida, mantendo um equilíbrio: a homeostasia do grego hómoios,
"semelhante; igual" + stasis,
"situação" (ou ficar parado) + ia. Quando isto ocorre nas
organizações, o perigo é de que atitudes defensivas dos seus dirigentes se
limitem à simples tomada de decisões corriqueiras pontuais como se estas fossem
uma vacina capaz de impedir o progresso dessas mudanças indesejadas, impedindo,
também, que outras de caráter inovador possam ser usadas para um melhor
controle da situação.
Ao
contrário da homeostasia, a entropia é uma medida do grau de desorganização que pode levar um sistema à falência
(entropia negativa). Já no âmbito das organizações, ela significa “um sistema
que não se adapta ao seu ambiente externo”.
No
ser vivo a homeostasia pode ser
perturbada, por um lado, pelo estresse, que é qualquer estímulo que cria um
desequilíbrio no seu meio interno e pode, por outro, ter origem no meio
externo na forma de estímulos tais como o calor, o frio ou falta de oxigênio.
Nas organizações o desequilíbrio quando provém de fatores externos, pode vir
pelo descrédito dos parceiros/clientes e pelo acirramento da concorrência que
se aproveita das fraquezas do oponente para atuar de modo mais agressivo na
busca por novos contratos. Sobrevém a perda das condições de competitividade.
A
busca do equilíbrio muitas vezes, diria até quase sempre, demanda a tomada de
decisões ousadas que possibilitem à organização evitar o “acomodamento” e, ao
mesmo tempo, buscar o equilíbrio interno sem se descuidar das relações com o
ambiente externo. Em suma, adotar ações inovadoras, investir no seu ativo
humano, em novas tecnologias e na melhoria do clima organizacional como um
todo.
Redução
nos custos, simplesmente, nem sempre são uma solução plausível, pois pode
significar um declínio de produtividade. Esse tipo de ação que na aparência pode
vir revestida de uma pseudo eficiência, nem sempre se mostra eficaz e efetiva. Em
geral quando há crise parte-se de pronto para demissão de pessoal. Para os chineses o
ideograma crise tem também o sentido de oportunidade;
para os ocidentais, pessimistas por excelência, crise é sempre associada a
problemas.
Ao
invés de demissão os gestores deveriam estar preocupados em encarar os gastos
com pessoal, com prospecção de negócios e com a busca de novos parceiros
externos, como investimentos que o são na realidade.
Arlindo Braga Senna é
Administrador pela Escola de Administração da UFBA
Mestre
em Administração de Empresas pela Michigan State University
Professor
aposentado da Escola de Administração da UFBA
Consultor
de Empresas
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