Por
José Francisco Calil
Recentemente
em artigo publicado procurei demonstrar como a governança corporativa pode
levar empresas ao sucesso ou ao fracasso. Falo agora da importância da
governança corporativa e sucessão para empresas familiares. Escrevo sobre esse
assunto porque no mundo todo mais de 90% das empresas são familiares ou de
origem familiar. Muitas nasceram de iniciativas de um ou mais fundadores, que
com trabalho e dedicação ganharam musculatura e se desenvolveram.
No início não
sentem a necessidade da governança corporativa porque as decisões são tomadas
pelo fundador. À medida que se desenvolvem e crescem, pode surgir o dilema:
vender ou apostar no crescimento, enfrentando riscos e desafios? Mantendo a
empresa, cedo ou tarde terão que pensar na sucessão. Para alguns empresários
pode significar a oportunidade de pensarem na continuidade da empresa, mesmo
sem sua presença, para outros pode representar um pesadelo.
Por esse motivo
que é necessária a preparação do sucessor e do sucedido. Várias empresas de
Piracicaba enfrentaram esse dilema. Algumas decidiram pela venda ainda na
primeira geração. Outras mantiveram seus negócios, fizeram seus sucessores, já
estando na segunda ou terceira geração.
Infelizmente
em outras a sucessão apresentou problemas, comprometendo a continuidade de suas
empresas. A complexidade aumenta quando o negócio é multi-familiar. O sucesso
nesses casos é mais complexo, mas não impossível. O melhor exemplo é do Grupo
Gerdau, formado por quatro famílias. São classificadas pela Bovespa como
empresas praticantes da governança corporativa. Indústrias Romi também obteve
sucesso, tornando-se uma empresa de capital aberto do Novo mercado de
Governança Corporativa da Bovespa.
Participei do
processo sucessório de uma empresa industrial da região de Campinas, tendo dois
sócios e seis filhos. Seus fundadores decidiram que nenhum dos filhos atuaria
na empresa. Os cargos executivos foram ocupados por profissionais do mercado,
foi elaborado um acordo de acionistas, criado um conselho de administração
formado pelos sócios, com a participação de conselheiros independentes
externos. Os herdeiros passaram a receber remuneração e convidados a participar das reuniões do conselho, como
ouvintes.
Numa
reportagem da Revista Exame, o Presidente e acionista majoritário da maior
empresa de açúcar e álcool do Brasil, afirmou que, se dependesse dele, seus
filhos participariam apenas do conselho de administração e não das empresas.
Nenhum dos filhos de Lemahn, o empresário mais rico do Brasil, segundo a
Revista Forbes, e um dos maiores acionistas da Ambev, Inbev, Burg King, Heinz,
Lojas Americanas, entre outras, foram trabalhar nas empresas, mas sim,
preparados para ocupar cargos nos conselhos de administração de suas empresas,
embora tenham formação acadêmica nas melhores escolas de administração do
mundo.
Sucessão é um
grande desafio, mas não deve passar pela preocupação de fazer dos herdeiros
sucessores naturais. Valter Moreira Salles, herdeiro do Unibanco, optou por
seguir seu sonho como cineasta, sem deixar de ser acionista. Seu irmão, Pedro
geriu o Unibanco com maestria, conduzindo a fusão com o Itaú, tornando-se o
atual presidente do conselho de administração do Itaú-Unibanco.
A empresa familiar deve fazer uso dos
instrumentos de governança corporativa, como código de ética, acordo de
acionistas, conselho de administração e conselho familiar, entre outros. O
processo sucessório deve ser conduzido no âmbito do conselho de família, com
apoio do conselho de administração. Além disso, a boa governança deve respeitar
os princípios de transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. A soma desses fatores aumenta em muito as chances
de sucesso e a perpetuidade das empresas familiares.
José Francisco Calil é Professor de Finanças e Governança
Corporativa do PPGA da UNIMEP.
Publicado
no jornal Gazeta de Piracicaba em 23/11/2014.
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