Por Geoffrey A. Moore
A implicação do modelo do ciclo de vida é que toda empresa deve alterar suas competências centrais com o tempo para sustentar retornos atraentes.
A capacidade de inovar em produtos, algo de extrema utilidade nos estágios iniciais de um mercado, não vai sustentar a empresa na fase de mercado de massa, quando é preciso uma nova tarimba em gestão de processos e marketing.
Só que as tentativas da cúpula de mudar a direção são frustradas pela inércia que o sucesso cria. Quanto mais avançada estiver a empresa em seu ciclo de vida e quanto mais sucesso tiver obtido, maior a tendência de voltar ao curso de ação anterior. Para a maioria das equipes executivas, combater o demônio da inércia é o maior desafio. Lamentamos dizer que o demônio em geral sai vitorioso.
Para superar a inércia é preciso introduzir novos tipos de inovação ao mesmo tempo em que se desconstroem velhos processos e organizações. O erro mais comum de uma equipe executiva que tenta introduzir mudanças é deixar intactas velhas estruturas. A esperança é que o sucesso da novidade tire recursos daquilo que é velho e permita que a mudança ocorra de forma orgânica e indolor.
Essa abordagem tem poucas chances de sucesso. A saída para avançar é buscar agressivamente extrair recursos de processos e organizações antigos, e mudar seu propósito para que sirvam ao novo tipo de inovação. Ou, se isso não for possível, eliminá-los por completo da empresa.
Vemos, assim, que a cúpula deve seguir uma rota dupla de construção e desconstrução. Para a construção, a meta é criar a próxima geração de vantagem competitiva. Logo, o foco deve estar na equipe de inovação. Essa equipe deve ser patrocinada por um alto executivo e liderada por alguém que defenda com ardor o novo tipo de inovação – e que seja um especialista nele. A escolha do patrocinador e do líder dependerá do tipo de inovação que a equipe busca.
Observe como o patrocínio do executivo vai migrando ao longo do ciclo de vida. Na parte média da vida de uma categoria, a inovação pode ser patrocinada no nível da diretoria. Mas precisa atenção do gerente geral durante a fase inicial do desenvolvimento do mercado, enquanto inovações nos últimos estágios que transformam a empresa exigem pleno apoio do presidente.
O líder da equipe provavelmente deve ser recrutado de fora de casa, já que tal pessoa deve ser um executivo com grande experiência – e os melhores talentos da empresa em geral estão vinculados às competências do passado. Já o restante da equipe deve ser composto de indivíduos de grande potencial de dentro da firma, de modo que a nova iniciativa fique bem fundamentada sobre a realidade do negócio e, a longo prazo, seja possível extrair capital humano dos velhos processos. Demônio derrotado, o desafio da desconstrução é que o trabalho do passado ainda precisa ser feito, mas como já não move a preferência do consumidor na hora de comprar, os recursos a ele alocados não melhoram os resultados de mercado. Esses recursos servem apenas para evitar as consequências negativas do fraco desempenho. Logo, a desconstrução daquilo que é velho deve ser movida por um lema simples: produtividade, não diferenciação. A diferenciação que não influencia a preferência da clientela é um ônus. Quando o pessoal da empresa internaliza plenamente tal princípio, a rota à frente fica clara:
- Centralize a função
Processos antigos em geral estão inseridos em cada divisão operacional da empresa. É preciso reunir todos eles num modelo de serviços compartilhados e coloca-lo a cargo de um gerente voltado a operações. Isso vai liberar recursos que exercem funções duplicadas.
- Padronize o processo
Com muita frequência, processos reunidos num modelo de serviços compartilhados preservam suas idiossincrasias. Lembre-se do lema acima e padronize todos para que seja uma série única de processos. Quem usa tais processos vai chiar. Não dê ouvidos. Os recursos já não necessários para manter inúmeras versões vão mais do que compensar a dor de cabeça.
- Simplifique o processo
Uma vez padronizados, os processos podem ser simplificados de forma alavancada. Certifique-se apenas de que durante a reformulação dos processos ninguém tente inovar (afinal, é um forte impulso do ser humano). A ideia aqui é retirar recursos, e não agregar.
- Automatize ou terceirize o processo
Tire os processos do mapa, seja embutindo-os em “transações computadorizadas”, seja exportando-os para uma empresa na qual serão uma fonte de receita, não um sorvedouro de lucros. Como sua empresa já centralizou, padronizou e simplificou a boa notícia aqui é que você já reduziu tanto os custos como os riscos desse estágio. É importante entender que a inovação que traz diferenciação e a desconstrução que traz produtividade deve ocorrer em conjunto. Quem tenta a primeira sem a segunda será derrotado pelo demônio da inércia. Quem tenta a segunda sem a primeira não faz nada para superar as forças da comoditização; apenas é capaz de suportá-las por mais tempo. Já o executivo que toca as duas iniciativas paralelamente, levando recursos de processos antigos para a inovação sempre que possível, não só melhora seu retorno no mercado como também renova e rejuvenesce a empresa.
Nem as forças darwinianas nem a vontade do demônio irão derrota-lo.
Publicado na Harvard Business Review em fevereiro de 2006.
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