MÉTODO DE GESTÃO VANGUARD, ADAPTADO DA TOYOTA, MOSTRA QUE O SENSO COMUM DE BAIXAR CUSTOS É, NO MÍNIMO, IMPRUDENTE.
Para baixar custos, a última coisa a fazer é baixar custos. Certo? Errado.
Pelo método de gestão Vanguard, esse senso comum organizacional está errado. Desenvolvido pelo consultor e psicólogo ocupacional inglês John Seddon, trata-se de uma adaptação do método de produção da Toyota para o setor de serviços e implica desaprender muito do que é considerado “normal” na gestão organizacional.
A metodologia propõe passar de um modelo de gestão de comando e controle para um pensamento sistêmico, um enfoque flexível que permita lidar com a constante mudança da demanda, melhorar o serviço para o consumidor e estimular a criatividade dos funcionários.
Voltando aos custos: eles caem como conseqüência indireta de outras decisões – como no efeito borboleta que bate as asas de um lado do mundo e provoca um terremoto no outro.
AS LIÇÕES DO MÉTODO
O Vanguard Leaders Summit de novembro de 2010, realizado na Grã-Bretanha, reuniu líderes dos setores privados e público para falar sobre o redesenho de uma organização de serviços em torno das necessidades do cliente. Simon Caulkin, colunista do jornal inglês The Observer, resumiu as lições aprendidas com empresas como a firma de consultoria Advice UK e empresas financeiras como Aviva Insurance e BNP Paribas Fortis Bank, entre outras, no que ele denominou “Sete lições contra o senso comum”.
1. Gerir valor, não custo. Muitos assumem que melhorar o serviço para o cliente aumenta os custos. É exatamente o contrário: a redução de custos é o resultado de colocar o foco na criação de valor para o cliente. Um sistema orientado a oferecer o serviço correto no momento indicado estimula a criatividade dos funcionários para elevar a produtividade.
2. Pensar em economia de fluxo, não de escala. A economia de escala anda de mãos dadas com a comoditização e a produção em massa. No setor de serviços, em que a demanda é exigente e variável, esse esquema gera grande desperdício: os clientes voltam uma vez ou outra, exigindo que seus desejos particulares sejam satisfeitos. Em uma economia de fluxo, a empresa aplica continuamente novas idéias que aportem valor para se acomodar às exigências da demanda.
3. Pensar em custo total, não unitário. Muitos gestores medem a eficiência de um negócio em custos por transação. Isso, porém, só reflete o nível de atividade e não diz nada sobre a criação de valor. Em serviços, os custos que importam são os do processo completo; reduzi-los pode significar elevar os custos unitários, se isso permitir aperfeiçoar o sistema.
4. Estudar antes de planejar. A mudança não pode ser planejada na mesa do escritório; é emergente, resultado do esforço consciente por melhorar. Os gestores devem experimentar o que funciona e depois planejar.
5. Colocar o cliente à frente da hierarquia organizacional. Disse Jack Welch: “Em um esquema hierárquico tradicional, todos olham para o CEO e dão as costas para o cliente”. No entanto, são os clientes, e não o líder ou os funcionários de maior escalão, quem define o propósito da organização e como criar valor.
6. Tomar decisões no campo de ação. Em um modelo de controle, os gestores decidem e os funcionários executam. Essa falta de contato não favorece o aprendizado exigido para atender a uma demanda oscilante. A solução dos problemas está no território da ação.
7. Arregaçar as mangas para gerir. A tarefa do gestor é fornecer os recursos necessários para que sua equipe cumpra as tarefas. Trabalhar lado a lado com os funcionários é essencial para entender o que falta.
Publicada na HSMManagement nº 86 (maio-junho 2011)
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