A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Este artigo é o terceiro da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica – Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.
O que é Planejamento? Planejar é prever o futuro? Por que e para que planejar?
Planejamento é o processo de estabelecer premissas sobre eventos que poderão influenciar a empresa; é definir os cursos de ação para atingir as metas estabelecidas. Como processo, é dinâmico, flexível, contínuo e deve ser feito para estimular o processo decisório; deve ser usado como roteiro, como “carta de bordo”, e não como “piloto automático”.
Planejamento é um procedimento organizado para produzir um resultado, na forma de um sistema integrado de decisão.
Planejamento, segundo Peter Drucker, não é previsão, e qualquer tentativa de fazer isso é tolice.
Planejar é pensar no futuro; é controlar o futuro; é construir o futuro.
Planejar é colocar no papel as informações sobre a empresa e o mercado, como forma de analisar riscos e possibilidades de êxito, já que ajuda a projetar os resultados (projeção não é adivinhação) com base na quantificação das metas.
Planejar, em linguagem bastante simples, é escrever as estratégias para ter condições de monitorar o “andar da carruagem”.
Os oito motivos abaixo, necessários, mas não suficientes, justificam a necessidade de elaborar um bom planejamento:
- Para coordenar as atividades;
- Para monitorar as atividades;
- Para avaliar os riscos;
- Para perceber o indesejável;
- Para preparar-se para o inevitável;
- Para assegurar que o futuro está sendo levado em conta;
- Para avaliar a eficácia do próprio planejamento, como processo integrado;
- Para atingir as metas estabelecidas.
Os três primeiros itens dizem respeito à estratégia, e o feedback contínuo deve ser usado como importante ferramenta auxiliar do processo decisório.
Os três seguintes dizem respeito às decisões de mudar ou ajustar o curso das ações diante das ameaças/oportunidades próprias da dinâmica do mercado.
O penúltimo diz respeito à flexibilidade do planejamento e seu ajuste contínuo, pelo feedback dos itens anteriores.
O último item é o próprio escopo do planejamento, como um dos fundamentos de uma Gestão Estratégica.
Alguns autores dizem que, na prática, existem dois tipos de planejamento: o operacional e o estratégico. Prefiro admitir que o Plano Operacional é um detalhamento do Plano Estratégico e que existem planos estratégicos dentro de cada plano operacional, e vice versa; ou, pelo menos, deveriam existir.
Mas, o que vem a ser Planejamento Estratégico? Qual a real necessidade de se elaborar um plano estratégico?
Planejamento Estratégico é o processo contínuo de tomar decisões empresariais presentes – portanto envolvendo risco – com o maior conhecimento possível do seu futuro, organizando os esforços necessários à execução dessas decisões e aferindo seus resultados em comparação com as expectativas, através de feedback constante, organizado e sistemático.
Peter Drucker diz que o resultado final do planejamento estratégico bem sucedido deve ser a capacidade de assumir um risco maior, pois essa é a única maneira de melhorar o desempenho empresarial.
O planejamento estratégico não envolve decisões futuras, como pensam muitos, e sim a futuridade das decisões atuais; o que interessa, ou deve interessar, aos dirigentes de empresas não é saber ou estimar o que será decidido no próximo mês ou no próximo ano, mas quais os efeitos que as suas decisões, hoje, terão no futuro previsível, isto é, no horizonte temporal determinado quando do estabelecimento das metas a serem alcançadas. Fazer um planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar o risco. A atividade econômica, por sua própria natureza, envolve e presume riscos. Querer eliminá-los é, no mínimo, de sucesso improvável.
Muitas empresas não exercitam a atividade do planejamento porque acham que ficarão engessadas, “burocratizadas”, sem qualquer margem de manobra. Por isso, algumas preferem fingir que planejam quando criam um documento, ou vários, incapazes de levar a qualquer tipo de ação. Elaboram o que chamo de Plano Semântico, que se caracteriza pela “maratona intelectual” sem qualquer conteúdo real. Outras elaboram um plano para criar a ilusão de que o que se está fazendo é estritamente correto.
Tudo isto vira Plano de Gaveta; jamais será lido, discutido ou utilizado na prática. Resultado: a empresa quebra, fecha as portas e sai a procurar os culpados.
Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira
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