O MONITORAMENTO SISTEMÁTICO
Este artigo é o último, da tetralogia, onde abordo os fundamentos da Gestão Estratégica – Estabelecimento de Metas, Definição de Estratégias, Elaboração do Planejamento e Monitoramento Sistemático (Acompanhamento e Controle) – como condições necessárias para manter, ou tornar, a empresa competitiva.
O básico deste fundamento é o entendimento do princípio – o que não é medido não é gerenciado. Acompanhar para medir, medir para controlar, controlar para gerenciar, e gerenciar para fazer os ajustes necessários. O processo é constante; o ciclo termina onde começa. É, portanto, dinâmico e contínuo.
Ora, fazer o monitoramento sistematicamente significa trabalhar com informação, desde o estabelecimento das metas até os resultados obtidos que, através do feedback constante e contínuo, as decisões estratégicas serão tomadas objetivando, sempre, vantagens competitivas e posicionamento de mercado.
Trabalhar com informação, para muitas empresas, é o mesmo que fazer um percurso de 10.000 quilômetros, de carro, olhando, somente, para o marcador de combustível; se utilizando de um instrumento isolado de medição.
Isto lembra um diálogo fictício, já citado em outro artigo meu extraído do livro A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, entre um passageiro de um moderno avião supersônico e o piloto:
P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?
R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar.
P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?
R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.
P: Você não tem um medidor de combustível. Não seria útil?
R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, minha preocupação é com a velocidade do ar. “Quando aprender a dominá-la tão bem quanto domino a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.”
Minha pergunta: Será que o avião consegue chegar ao destino?
Outras empresas trabalham com um número inesgotável de relatórios que dão informações detalhadas sobre determinada atividade e perdem muito tempo na análise daquela quantidade (e não qualidade) de informações, o que resulta na demora da decisão e na perda de oportunidades. Isto é muito comum naquelas empresas que adquirem sofisticados softwares de gestão, não condizentes com a sua realidade (estrutura, custos e cultura), e o que é mais grave, sem que haja uma quantificação das metas e uma definição de estratégias; que dirá planejamento. Assim, esses softwares ficam “rodando em paralelo” (não sei do que) por muito tempo, o suficiente para causar sérios transtornos, tornam-se muito caros, não integrados, e ficam no conceito matemático das retas paralelas – nunca se encontram.
Para que o controle seja eficaz é necessário ter uma visão sistêmica, uma visão integrada da empresa, trabalhar com os instrumentos necessários e não suficientes.
A empresa é um organismo vivo; é de fundamental importância acompanhar o funcionamento de todas as áreas, e elas são interligadas, para manter o equilíbrio do sistema; poder, se as circunstâncias exigirem, forçar o funcionamento de uma para compensar a deficiência da outra, sem perder a noção do limite da capacidade de cada uma delas, acompanhando seu desempenho, monitorando sistematicamente o feedback, cruzando informações e identificando o que precisa ser corrigido.
Sumamente importante é ter a capacidade de definir quais as informações que são importantes, que têm impacto verdadeiro no desempenho da empresa, para evitar que uma quantidade de informações desnecessária se transforme numa “burocracia instantânea”. Para isso, o bom senso deve ser utilizado e o melhor parâmetro é a realidade da empresa. Não existe monitoramento perfeito, ele deve estar de acordo com as estratégias da empresa; com o que deve e precisa ser medido para ser gerenciado. O sistema de informações gerenciais a ser usado é aquele que, como ferramenta, agiliza a tomada de decisões para que a empresa se mantenha competitiva.
Uma ferramenta estratégica simples e importante é o Orçamento. Utilizado de forma adequada mostra a relação entre receitas, custos e despesas e, conseqüentemente, o resultado das operações. Também chamado de Plano Anual de Lucro, mede o comportamento dos números através das variações orçamentárias. Utilizar a matriz do Balanced Scorecard, adaptado às características da organização, permite o monitoramento das estratégias quando integrado a outras informações não financeiras, e como instrumento de avaliação do desempenho empresarial.
Para finalizar, repito o jargão – o que não é medido não é gerenciado. Se o negócio não é gerenciado fica difícil enfrentar a concorrência porque o próprio desempenho não está sendo acompanhado, avaliado e controlado. Os dirigentes não pensam estrategicamente, não têm visão estratégica e não estão gerenciando estrategicamente os negócios.
Espero que os quatro artigos sirvam para reflexão de todos aqueles que dirigem empresas, pensam em ter sucesso nos negócios e querem aumentar o seu grau de competitividade.
Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira
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