AFINAL, DE QUE AS EMPRESAS NECESSITAM HOJE?

Por Gustavo G. Boog *

Os executivos que respondem globalmente pelo desempenho das empresas vivem na época atual momentos de angústia, perplexidade e indecisão. Esse contexto de turbulência conduz o empresário, seus diretores e gerentes a um conflito crucial a administrar: de um lado vivemos uma angustiante incerteza externa às nossas empresas sem sinais de que venha a diminuir de intensidade ou complexidade; de outro a necessidade de se trazer certezas internas à organização, sob o risco de deterioração de clima e produtividade.

O presidente da empresa deve voltar-se para clientes e fornecedores importantes, relacionar-se com o governo, participar ativamente de órgãos de classe e encontro de negócios. Esta localização “externa” tende a diminuir (um pouco) a incerteza externa e mantém a empresa sintonizada para as mudanças e tendências de adaptação ou convivência com novas situações. No “front” interno a essência da ação do presidente deve ser a montagem de uma estrutura interna flexível, dinâmica, motivada e produtiva. As pessoas e estruturas necessitam alguns “alicerces” para poder agir com razoável tranqüilidade, atenção e entusiasmo. Todos nós somos afetados com o verdadeiro “bombardeio” de notícias que geram stress. A criação de um ambiente de trabalho que traz segurança e confiança às pessoas é tarefa das gerências das empresas. É bastante comum encontrarmos empresas em diversas fases de transição: muitas saindo de sua fase “pioneira” e iniciando uma estruturação mais precisa, definindo normas e melhorando o processo produtivo. É uma fase na qual se busca a produtividade, sob um enfoque predominantemente técnico. Outra transição, também típica nas empresas de médio / grande porte, é de um certo esgotamento da busca de produtividade técnica, com indícios de centralização decisória no topo, gerência de crises (gerente-bombeiro), queda de motivação, conflitos entre departamentos e entre áreas, perda de visão do todo, necessidade de coordenação entre pessoas, burocracia, império das normas sobre as metas, etc. Para fazer face a estes desafios, ações como as listadas a seguir são imprescindíveis; devem ser priorizadas conforme o estágio de desenvolvimento de cada empresa:

1. Definir com clareza os objetivos e as metas a alcançar em nível de empresa, departamento e indivíduo;
2. Rever o modelo organizacional e os estilos de gestão da empresa, privilegiando relações horizontais;
3. Definir com clareza, quem faz o que na empresa;
4. Descentralizar decisões e poderes quando há grupos maduros para assumir;
5. Implantar o abandono sistemático de produtos, mercados e sistemas de trabalho, promovendo a inovação e a criatividade;
6. Estimular gerentes a estilos de atuação mais abertos e participativos, conduzindo os grupos a uma maior maturidade;
7. Reforçar o sentido de equipes e integração entre elas;
8. Melhorar os canais de comunicação;
9. Rever diretrizes, estruturas e estratégias de RH, que tornem a área atuante e mais descentralizada;
10. Manter forças-tarefas em que os gerentes além de resolver problemas específicos, podem complementar os seus papéis de equipe;
11. Tornar os controles elementos de autocontrole, reforçando o elemento de aprendizagem com o erro;
12. Manter ou aumentar os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal;
13. Eliminar fontes de potencial insatisfação às pessoas principalmente aquelas que representam alto benefício e alto custo;
14. Usar mais os potenciais ocultos na organização;
15. Tornar as reuniões da empresa mais eficazes no uso do tempo;
16. Introduzir visão mais de longo prazo.

Gustavo G. Boog é professor na FGV, diretor da Boog & Associados e autor do livro Desafio da Competência.

Artigo publicado na Folha de São Paulo – Espaço RH - em 18/04/1991