CONSULTORIA EM GESTÃO ESTRATÉGICA

Tenho verificado ao longo da minha vivência, profissional como executivo e como consultor, as mais diferentes formas de gerenciamento das empresas.

Vale transcrever um exemplo muito interessante que encontrei no livro A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton:

“Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato onde houvesse apenas um único instrumento. Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto:

P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar.

P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil?

R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando “aprender a dominá-la tão bem quanto à altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.”

Realmente, gerir empresas em um ambiente de incerteza e altamente competitivo é, no mínimo, tão complexo quanto pilotar um moderno avião a jato.

O exemplo acima, inusitado e exagerado, não acontece, de fato, nos modernos aviões, mas é muito comum nas empresas que se utilizam de instrumentos isolados de medição.

O avião tem um navegador de bordo que não substitui o piloto, mas o ajuda a ter uma visão de conjunto, uma visão sistêmica, medindo o desempenho, contornando as turbulências e conduzindo a aeronave de forma estratégica para chegar ao destino no horário definido.

Voltando às organizações, elas também precisam de um consultor (navegador de bordo) que vai ajudar a Direção da empresa (pilotos) a identificar a rota mais saudável, analisando e interpretando as informações sobre as condições do ambiente externo e interno, de maneira a satisfazer as necessidades do cliente de forma lucrativa, medindo o desempenho empresarial dentro de perspectivas financeiras, do mercado, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Muitos executivos têm uma visão errada do Consultor, e não sem motivos. Cito cinco, os que agora me ocorrem:

1.     As palavras Consultor e Consultoria são usadas de forma indevida por muitos profissionais inescrupulosos;

2.     Muitos profissionais “viraram” Consultores enquanto aguardavam recolocação e não por opção ou definição de carreira;

3.     A expectativa das empresas, via de regra, é que o Consultor faça milagres, solucione o problema que, na maioria das vezes, é de postura dos dirigentes;

4.     Falta vontade, por parte da empresa, de mudar para obter vantagens competitivas, porque é melhor permanecer na “zona de conforto”;

5.     Falta pensamento estratégico e visão sistêmica, como no exemplo inicial do avião.

Para não incorrer nos problemas conseqüentes dos itens 1 e 2, sugiro que, ao pensar em contratar serviços de consultoria, peçam indicação de pessoas de confiança e consultem o Conselho Regional para saber se a empresa e/ou o profissional são registrados. Já é meio caminho andado.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira