O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UMA METODOLOGIA

PLANEJAR é raciocinar em termos definidos sobre o futuro da empresa, como ela deverá chegar à posição desejada pela administração, como ela irá combater os riscos e como tirar partido das vantagens previsíveis.

PLANEJAMENTO é um processo contínuo, permanente, dinâmico e integrado. Diz respeito a um sistema coerente de técnicas que procura sistematizar determinada atividade dentro de um determinado conceito, cujo fim é estimular o processo decisório. Sendo integrado, indica que todos os seus componentes devem estar devidamente sincronizados e seqüencialmente ajustados.

A ESTRATÉGIA está vinculada à maneira, modo, habilidade ou capacidade de manejo inteligente dos recursos existentes. Pode-se dizer que é uma arte que deve ser auxiliada por técnicas diversas.

O PLANEJAMENTO é a combinação de técnicas diversas que procura corporificar um plano de ação que oriente e dirija a empresa nas suas operações correntes.

O PROCESSO ESTRATÉGICO depende da capacitação criativa e o PLANEJAMENTO depende da capacitação técnica. Pode-se dizer que a capacidade criativa é o principal atributo do empreendedor; a capacidade técnica é a maior qualidade do administrador.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o processo contínuo de efetuar decisões empresariais presentes (portanto envolvendo risco), sistematicamente, e com o maior conhecimento possível do seu futuro, organizando os esforços necessários à execução dessas decisões e aferindo seus resultados em comparação com as expectativas, através de feedback organizado e metódico.

Características do Planejamento Estratégico

1. O planejamento estratégico não envolve decisões futuras e sim a futuridade das decisões presentes;
2. O planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar o risco. O risco é inerente à atividade economica.

Segundo Peter Drucker, o resultado final do planejamento estratégico bem sucedido deve ser a capacidade de assumir um risco maior, pois essa é a única maneira de melhorar o desempenho empresarial.

A experiência tem demonstrado que, em diversas ocasiões, os grandes projetos liderados por grupos empresariais privados, têm fracassado por dois motivos básicos, quase sempre ligados a dificuldades na obtenção dos recursos necessários, em condições adequadas:

1. Erros na elaboração do planejamento;
2. Falhas na implementação dos projetos.

Planejamento de Longo Prazo

• Missão
• Objetivos
• Diretrizes

Planejamento de Médio Prazo

• Objetivos funcionais

Planejamento de Curto Prazo

• Orçamentos
• Procedimentos
• Normas

Acompanhamento e Controle

ETAPAS DA ELABORAÇÃO

1. Definição do campo da atuação da empresa

Começa-se pela definição dos limites físicos e psicológicos de atuação da organização, influenciando ou sendo influenciada pelo ambiente no qual opera, ou seja, definição correta do seu negócio de modo a facilitar e direcionar o processo decisório.

Esta é a questão mais importante embora poucas empresas a encarem como tal. Vemos muitas organizações serem mal sucedidas em conseqüência da ignorância sobre o seu ramo de atividade, tendo como conseqüência o que Levitt chama de “miopia mercadológica”.

2. Análise ambiental

O contexto ambiental é o principal condicionante da estratégia de uma organização. O âmbito de atuação deve ser utilizado como moldura ambiental para definir os limites da análise ambiental no que diz respeito ao mapeamento, classificação e análise das variáveis que compõem o ambiente total da empresa: macroambiente (variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, etc.), ambiente operacional (consumidores, concorrentes, sindicatos, etc.), ambiente interno (recursos humanos, clima organizacional, processos, produtos, etc.).

As empresas operam em um ambiente bastante dinâmico, mudando de forma contínua e com um alto grau de incerteza, provocados pelo desenvolvimento tecnológico crescente e pelas mudanças sócio-econômicas. Estes aspectos do ambiente externo estão fora do controle das empresas e contribuem, sobremaneira, na criação de oportunidades e também de ameaças.

Esta análise deve ser feita sob o ponto de vista tanto retrospectivo quanto prospectivo, tomando como base a situação atual.

3. Definição da filosofia de atuação

Define-se, se for o caso de não existir, os princípios que orientarão a atuação da empresa em termos de decisões e comportamentos estratégicos. A filosofia de atuação representa as “crenças básicas que as pessoas da empresa devem ter e pelas quais devem se nortear”.

4. Definição das macropolíticas

Essas políticas são abrangentes e servem como base para o direcionamento do comportamento da organização como um todo. Devem gerar os procedimentos e normas, internos e externos. São o reflexo da filosofia de atuação, inclusive do ponto de vista ético.

5. Definição das políticas funcionais

Cada área funcional (marketing, finanças, recursos humanos, produção, logística, etc.) precisa definir os padrões de comportamento coerentes com as macropolíticas e formatados de acordo com as características de cada  área. Política de comercialização, por exemplo.

Com isso, fica menos difícil determinar as potencialidades da empresa, bem como a melhor maneira de explorá-las.

6. Formulação das macroestratégias

O conjunto de informações gerado pelo diagnóstico e pelas etapas anteriores permite definir o posicionamento estratégico em função do contexto ambiental, buscando uma maior interação (sinergia) com o ambiente onde opera. Como por exemplo: estratégias de sobrevivência, de crescimento, de desenvolvimento, competitivas. Enfim, definir qual ou quais os posicionamentos que possibilitarão o melhor ajustamento da empresa à realidade ambiental.

7. Definição das estratégias funcionais

Cada área funcional deve definir estratégias coerentes com a macroestratégia da empresa, isto é, estratégias de marketing, estratégias de recursos humanos, estratégia de finanças, estratégias de produção, etc.

Aqui devem ser descobertas as vulnerabilidades de produtos e processos quanto a modificações tecnológicas, inadequação de tecnologia gerencial.

Por outro lado, em que as estratégias financeiras devem ser ajustadas, procurando identificar os fatores que poderão afetar o fluxo de caixa e estabelecer a sinergia entre as áreas.

8. Definição dos objetivos funcionais

O grande problema na elaboração do planejamento estratégico é quando se inverte a ordem de definição de objetivos e estratégias. Os objetivos ficam mais consistentes quando se conhece, previamente, parâmetros tais como o âmbito de atuação, as políticas e as estratégias da empresa.

Por exemplo, como estabelecer um objetivo de marketing referente ao marketing share antes de ter definida a macroestratégia da empresa (por exemplo: crescimento ou desenvolvimento)?

Como o planejamento estratégico é um modelo, uma metodologia de trabalho multifuncional, o ponto de partida é a determinação dos objetivos funcionais para em seguida, estabelecer os macroobjetivos. Cria-se, assim, um maior comprometimento das pessoas.

Convém lembrar que na definição dos objetivos funcionais é necessário fazer uma avaliação dos ambientes, externo e interno. Por exemplo, o objetivo de vendas deve ser avaliado levando-se em consideração o potencial do mercado e da possibilidade de conseguir a participação desejada com os recursos disponíveis.

9. Definição dos macroobjetivos

Os macroobjetivos da empresa são os resultados gerais esperados, comuns a todas as áreas funcionais, sistematizados a partir dos objetivos funcionais e alcançados de forma participativa.

10. Elaboração dos planos de ação

Com base nos objetivos definidos, serão elaborados os planos de ação para servir de guia ao processo decisório. Fragmentam-se os objetivos e definem-se estratégias para atingir cada um daqueles fragmentos. Alguns autores chamam aqueles objetivos fragmentados de metas.

11. Consistência do plano estratégico

Este item, embora esteja aqui colocado, deve fazer parte de cada um dos itens anteriores, isto é, a consistência do plano deve ser constante e contínua em cada etapa da sua elaboração.

·         Consistência interna – recursos da empresa, escala de valores de dirigentes e funcionários, cultura e clima organizacional, etc., ou seja, o processo deve ser moldado às características da empresa, inclusive com a conscientização de toda a empresa sobre a necessidade e importância do planejamento estratégico.

·         Consistência externa – aspectos sócio-econômicos, legislação, concorrência, efeitos da globalização, etc.

·         Riscos envolvidos – econômicos, financeiros, sociais, etc.

·         Horizonte temporal – é relevante lembrar que numa época de mudanças muito rápidas é obrigatório o constante feed back como elo entre cada etapa.

·         Ajustes contínuos – o plano estratégico deve ser revisto e reajustado às novas realidades ambientais.

·         Projeções financeiras – examinar as projeções financeiras, tais como, demonstrativos financeiros, previsão de vendas, orçamentos, fluxo de caixa, etc.

12. Gerenciamento da Estratégia

Avaliar o desempenho empresarial não é somente controlar por meio de indicadores financeiros e pelas variações orçamentárias, que mostram o desempenho passado.

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras de desempenho passado, com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

O objetivo e medidas do BSC derivam da visão e da estratégia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.

Medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informação gerencial, para que todos os níveis tenham acesso à informações.

As empresas inovadoras estão usando o BSC como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.

O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.

A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito, assim, um bom sistema de gerenciamento da estratégia deve estar baseado numa série de relações de causa e efeito, e servir para o monitoramento sistemático através da relação entre os vetores de desempenho (indicadores de tendência) e os resultados (indicadores de fatos).

Gestores experientes e competentes processam informações vindas de um sem-número de indicadores. Atualmente, gerir as empresas num ambiente altamente competitivo e com mudanças aceleradas é, no mínimo, tão complicado quanto pilotar um grande avião supersônico.

Escrito por Plínio José Figueiredo Ferreira