A DANÇA DAS MUDANÇAS

REFLEXÕES

Quanto mais turbulência, haverá mais estresse, desconexão e competição interna. As pessoas trabalharão mais, sem, no entanto, aprender a trabalhar melhor. Aumentarão os problemas que nem o indivíduo nem a empresa podem resolver.

Todo crescimento é resultado da interação entre processos que o potencializam e outros que o limitam. Ao lidar com esses processos, vemo-nos limitados, por exemplo, por nossas capacidades coletivas de aprendizado. Só se consegue o comprometimento de todos em relação à mudança quando a organização possui a capacidade de construir aspirações comuns.

Muitas pessoas creem que só a alta gerência, o líder heroico, pode impulsionar a mudança. Estão erradas. A adoração do líder é a forma mais segura de construir uma organização resistente à mudança.

A liderança é a capacidade de uma comunidade humana dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudanças necessários para fazê-lo. Ela cresce a partir da capacidade de se manter a tensão criativa, da energia gerada quando um grupo humano articula uma visão e não se engana sobre sua realidade presente. Todas as organizações possuem tantos líderes quantas forem as pessoas que tenham papéis-chave na geração e sustentação dessa tensão criativa. Não há heróis mas sim diferentes tipos de líderes.

As organizações são comunidades humanas, vivas. Ninguém as dirige solitariamente. São muitos os que cuidam delas, em conjunto.

Uma vez abandonado o mito do presidente heroico, promotor de mudanças, é possível compreender que as grandes coisas têm começos modestos. Por isso, os grupos piloto são uma excelente forma de encarar um processo de mudança profunda. Sem esses pequenos grupos, a empresa não tem “incubadora de ideias”, nenhum lugar no qual o conceito abstrato se transforma em capacidade ou a teoria inovadora se encontre na prática.

Quando se somam pessoas, é imprescindível certificar-se de que elas compartilhem credibilidade e comprometimento.

Pode-se levar adiante um processo de mudança pela autoridade ou pelo aprendizado.

A autoridade é mais eficiente e eficaz, em curto prazo, e mais fácil de ser aceita pela maioria das pessoas que compõem a organização, pois deixa a salvo a responsabilidade pessoal. Se tudo der certo, os resultados podem ser excelentes, sempre e quando alguém pressionar.

Quando o impulsionador do processo é o aprendizado, é preciso gerar oportunidades repetidas de pequenas ações que os indivíduos possam projetar, iniciar e implantar por si sós.

Uma estratégia orientada para o aprendizado visa produzir uma mudança autogerida de tal forma que acelere continuamente seu próprio crescimento e desenvolvimento, um círculo virtuoso.

O circulo se reforça de três maneiras: com a melhora dos resultados pessoais, com o desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas e com os bons resultados no negócio.

A mudança profunda exige um alto nível de investimento de tempo, energia e recursos. Uma virtude que se deve cultivar é a paciência, principalmente quando as decisões forem tomadas sob pressão.

Uma passagem do livro MY ISHMAEL, de Daniel Quinn:

A protagonista pergunta a Ishmael, o gorila com quem se comunica por telepatia, como poderiam ser resolvidos os problemas da humanidade de tal forma que todos pudéssemos viver em harmonia com a natureza e com o resto de nossos semelhantes.

“Sejam criativos” é a resposta do gorila.

Sem entender muito, a menina lhe pede mais detalhes.

Ishmael traduz: A revolução não ocorrerá de uma vez, mas sim pouco a pouco, graças às pessoas que puserem em prática as ideias dos outros. Ninguém a liderará (a revolução).

Ao término de um período de decadência sobrevém o ponto de mutação. A luz poderosa que fora banida ressurge. Há movimento, mas este não é gerado pela força... O movimento é natural, surge espontaneamente. Por essa razão, a transformação do antigo torna-se fácil. O velho é descartado, e o novo é introduzido. Ambas as medidas se harmonizam com o tempo não resultando daí, portanto, nenhum dano. (I CHING)

Por Plinio José Figueiredo Ferreira